Les réunions de la vraie raison sont improductives

Les réunions improductives sont devenues une épidémie mondiale. De Boston à Budapest, ils sabotent les calendriers, écrasent les âmes et empêchent les progrès vers nos objectifs les plus importants. La raison a toujours semblé évidente: les gens ne savent pas comment mener de bonnes réunions. Les organisations supposent que si elles comblent le manque de connaissances, les réunions s'amélioreront.

Nous avons donc dépensé une fortune pour enseigner aux dirigeants des pratiques de réunion efficaces: créer un ordre du jour, articuler un objectif clair, convoquer des réunions uniquement lorsque c'est absolument nécessaire. Mais, étonnamment, l'entraînement n'a fait qu'une bosse. Pourquoi? Parce que, dans l'ensemble, les gens connaissent déjà ces fondamentaux de la réunion. N'est-ce pas?

Le problème n'est pas que les gens ne savent pas quoi faire; c'est qu'ils ne font pas ce qu'ils savent. Mais pourquoi? Je vais expliquer avec une métaphore.

Imaginez que vous êtes le conducteur d'une voiture. Votre objectif est d'aller de New York à la ville ensoleillée de Los Angeles le plus rapidement possible. Les réunions sont comme les arrêts de ravitaillement que vous faites en cours de route, pour vous ravitailler, vous accorder, obtenir des directions.

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Cependant, il ne faut pas longtemps pour se rendre compte que les ravitaillements sont terriblement longs, inexplicablement inefficaces et, franchement, beaucoup trop nombreux. Cela ressemble à un simple problème à résoudre, vous promettez donc de créer un agenda, de fixer une limite de temps et de ne faire des arrêts que lorsque c'est absolument nécessaire. Mais 24 heures plus tard, vous êtes mystifié de constater que vous n'avez pas respecté vos promesses. Vous vous engagez à faire plus d'efforts cette fois-ci, mais le lendemain, après un maigre et frustrant changement, vous avez encore du mal à obtenir une explication.

C'est parce que la véritable explication, celle que vous n'avez même pas pensé à considérer, est à la fois troublante et plutôt incroyable: le sabotage.

À votre insu, assis à côté de vous dans la voiture est un passager. Un mec invisible qui, chaque fois que vous essayez de rendre les pitstops plus productifs, défait activement votre travail. Le passager ne veut pas aller à Los Angeles. Pour vous, les pit stops inefficaces sont un bug. Pour lui, ils sont une caractéristique.

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Si vous voulez résoudre le problème, vous ne pouvez pas naïvement essayer d'optimiser les arrêts aux stands. Vous devez résoudre le problème qui se cache derrière le problème. Vous devez traiter avec le passager.

Qui est le passager?

Avez-vous déjà trouvé le nettoyage de votre réfrigérateur au lieu de préparer une présentation? Binging toute la première saison de Stranger Things au lieu de faire vos impôts? Sauter la salle de gym parce qu'aujourd'hui est votre demi-anniversaire, et dormir, vous avez soudainement décidé, est un cadeau pour vous?

Après chacun de ces événements, vous avez sans doute regardé votre comportement irrationnel avec incrédulité en vous demandant: «Pourquoi est-ce que j'ai fait cela dans le monde?» La question était rhétorique, mais elle mérite une réponse: le passager.

Au fil des ans, les forces psychologiques collectives qui nous ont empêchés de faire notre travail, celles que j'appelle maintenant le passager, ont été nommées par beaucoup de gens. Les Grecs l'appelaient akrasia , vaguement traduit par «faiblesse de la volonté». L'auteur acclamé Stephen Pressfield l'a nommé la Résistance, «la force la plus toxique sur la planète.» [1] Les psychologues appellent la procrastination, retardant une action malgré s'attendant à être pire pour ça. [2]

Un nombre extraordinaire de problèmes de productivité à travers l'histoire ont été causés par cet ennemi redoutable. Comme les chroniques de Piers Steel dans son livre, The Procrastination Equation , hiéroglyphes datant de 4000 ans suggèrent que les anciens Egyptiens ont lutté pour planter leurs récoltes à temps. Des siècles plus tard, le poète grec Hésiode prévient ses compatriotes de «ne pas remettre leur travail à demain et après-demain». Plus récemment, des écrivains de Kafka à Hemingway et Foster Wallace en sont victimes.

Aujourd'hui, alors que le passager continue d'affliger agriculteurs, écrivains et artistes, son objectif du jour est l'organisation, et les rencontres sont devenues son arme de prédilection. Mais avant que nous puissions comprendre comment, nous devrions demander pourquoi; pourquoi le passager est-il si déterminé à nous empêcher de faire notre travail?

Que veut le passager?

Personne ne sait exactement quand le passager est arrivé sur les lieux, mais il y a probablement très longtemps, né avec une mission simple: aider les humains à survivre. Pour nos premiers ancêtres, mettre l'accent sur les récompenses qui pourraient être réalisées rapidement était essentiel à la survie. Les plus importants étaient les quatre pulsions de base: combattre, nourrir, fuir et s'accoupler.

Le passager, avec sa préférence impulsive pour de plus petits plaisirs maintenant plus grands plaisirs plus tard – en bref, gratification instantanée – a fourni aux humains un avantage évolutif.

Aujourd'hui, cependant, nous vivons dans un monde où la clé de la prospérité est la gratification différée . Pour écrire un livre, construire un gratte-ciel, apprendre à effectuer une chirurgie cardiaque, tous exigent une forte dose de travail réel, induisant la sueur. Travail, je définis comme toute activité qui nous cause un désagrément maintenant, mais qui nous rapproche significativement de nos objectifs à long terme. Ce sont exactement le genre de tâches que le passager, encore bêtement coincé dans le passé, ne veut pas avoir à faire avec.

Mais comment exactement le passager obtient-il des êtres humains, une espèce avec de telles ambitions, pour éviter notre travail? En nous trompant. [3]

Silencieux mais mortel: Make-Work

Nous sommes déjà bien conscients de la manière la plus évidente dont le passager nous détourne de notre travail, en nous séduisant avec des distractions agréables, ou ce que j'appelle le non-travail. Regarder la télévision, vérifier Facebook, naviguer dans un magasin d'électronique (pour les technophiles parmi nous), ce sont tous des exemples.

Le problème, au moins pour le passager, est que les distractions agréables ne fonctionnent pas si bien (d'où le nom) qu'elles sont suivies d'un sentiment de culpabilité insupportable qui, d'ici peu, nous ramène au travail. Et donc le passager a une tromperie plus furtive qui nous garde distraits plus longtemps: faire le travail.

Le travail à faire ressemble à du vrai travail mais ce n'est pas le cas, car cela ne vous rapproche pas beaucoup de vos objectifs à long terme. Contrairement au non-travail, le travail se sent comme un vrai travail, une roue de hamster sur laquelle le passager nous amène facilement. Et le plus gros problème est, parce qu'il n'y a pas de culpabilité, nous ne réalisons même pas que nous sommes sur un.

Pour les écrivains, la forme de travail la plus courante est la recherche. La recherche peut être un vrai travail, permettant à un écrivain de mieux comprendre son sujet, de faire valoir ses arguments et de s'assurer que sa thèse croise la réalité. Mais, comme le passager le comprend si habilement, la recherche sans direction ou spécificité peut être un endroit à cacher. Une distraction pas si évidente, certains auteurs de recherche depuis des années, convaincus qu'ils font un travail réel, mais à la fin, ne jamais écrire la pièce réelle.

Pour les personnes qui travaillent dans des organisations, le passager nous berce d'une activité encore plus dangereuse: des réunions.

Pour les organisations, les réunions peuvent certainement être un vrai travail. Il n'y a souvent pas de meilleur forum pour communiquer, collaborer et surtout, prendre des décisions importantes. Malheureusement, le passager sait que lorsque les réunions ont un but ambigu ou mineur, elles passent des leviers de progrès à la forme de travail la plus puissante qui soit. Il n'a besoin que de quelques trucs pour nous tromper.

Le Houdini

Un responsable doit prendre la décision d'approuver une nouvelle campagne de marketing. Par conséquent, elle envoie un e-mail à son personnel pour organiser une réunion. Mais dans l'e-mail, plutôt que d'énoncer l'évidence, je dois décider si oui ou non sur la nouvelle campagne , elle écrit pour discuter de la campagne, n'est-ce pas? Voyez ce qui vient de se passer là-bas? J'appelle ce truc le Houdini, parce que le passager prend la décision (pouf!) De disparaître.

Le passager a horreur des décisions. Il sait que rien ne nous amène plus rapidement vers nos objectifs. Et s'il peut nous canaliser dans des conversations vaguement liées à une décision mais obscurcir la décision elle-même, le résultat est une discussion circulaire qui ne mène nulle part. Pire encore, une discussion se transforme en une autre et une autre et une autre, aboutissant finalement à cinq réunions pour aboutir à une décision qui aurait dû en prendre une. Craie un pour le passager.

Mais si d'une manière ou d'une autre nous parvenons à identifier la décision, le passager a un plan de secours: disparaître le propriétaire de la décision. Nous avons tous entendu les histoires, une douzaine de personnes au coin d'une rue, toutes témoins d'une agression, mais personne n'intervient pour aider. Les psychologues appellent cela une diffusion de la responsabilité: quand on ne sait pas qui devrait agir, personne ne le fait. Le passager exploite ce phénomène psychologique en veillant à ce qu'aucune personne ne soit responsable de la fin de la décision, la prolongeant ainsi indéfiniment.

L'autre façon pour le passager de nous faire du mal est de nous obliger à nous rencontrer pour des questions si mineures, qu'elles n'ont jamais justifié des réunions pour commencer.

La montagne

Chaque jour, les dirigeants organisationnels sont bombardés de douzaines de questions urgentes. Bien que tous puissent se sentir critiques, en réalité, seule une minorité est suffisamment vitale pour justifier l'interruption massive d'une réunion. Mais le passager nous effraie à la réunion même pour le trivial. J'appelle ce tour la Montagne, parce qu'elle nous fait faire une montagne d'une taupinière.

Quand un leader technique veut faire une annonce, le passager l'avertit que si son personnel ne lit pas le mémo ou pire, il le comprend mal, le chaos s'ensuivra (il ne le sera certainement pas). Alors il appelle une réunion.

Une réunion hebdomadaire d'administrateurs de lycée est censée se concentrer sur l'avancement de l'éducation de tous les étudiants, mais le passager convainc l'équipe que les bouffonneries embarrassantes d'un étudiant au match de football de vendredi dernier méritent d'être au sommet de l'agenda (pas) .

Un top vendeur est sur le point de rejeter une invitation à une réunion pour un sujet qui ne l'affecte pas. Mais, hélas, le passager plante une graine de FOMO dans sa tête, "Et s'il y a quelque chose dont on discute que tu seras désolé tu l'as manqué?" (Ils ne le seront probablement pas). Et donc, une heure qui aurait pu être consacrée à engager son plus important prospect, est maintenant consacrée au travail à faire.

Peut-être que si une personne devait passer une heure sur une question triviale, nous pourrions considérer cela comme un vrai travail. Mais quand cinq, six ou sept se réunissent, un peu comme si on déployait une équipe de pompiers pour sauver un chat d'un arbre, les avantages ne l'emportent pas sur les coûts et c'est décidément le travail à faire.

Malheureusement, ces personnes ne se rendent peut-être jamais compte à quel point elles ont été trompées dans le travail à faire, ou qu'elles faisaient du travail. Ces trucs sont bons, mais le plus grand tour que le passager ait jamais réussi à faire est de convaincre le monde qu'il n'existe pas. [4]

Mais vous n'avez pas besoin d'être si facilement piégé.

La plus grande force du passager est sa capacité à opérer dans l'obscurité. Heureusement, il y a trois questions simples mais puissantes qui nous aideront à allumer les lumières.

Notre plus grande défense: les trois questions

I. Quelle (s) décision (s) faut-il prendre?

Cette question doit être posée avant d'appeler ou d'assister à une réunion, mais surtout quand vous vous entendez ou que d'autres personnes prononcent l'un de ces quatre mots de danger: discuter, réviser, mettre à jour, planifier. Ce sont des signes révélateurs que le passager a déjà obscurci la décision et que le travail est au coin de la rue.

Pour éviter ce sort, demandez: quelle (s) décision (s) faut-il prendre? Parfois, la réponse sera évidente, d'autres fois le passager a enfoui la décision si profonde que vous aurez besoin de creuser.

La prochaine fois que vous convoquez une réunion pour examiner la proposition, arrêtez-vous et demandez: quelle décision doit être prise? Vous réaliserez que le but de l'examen de la proposition est de décider s'il faut ou non l'accepter.

Quand votre patron vous dit de planifier l'événement, réalisez que le plan de mot cache plusieurs décisions, alors énumérez-les: Où devrions-nous tenir l'événement? Quelle date? Qui allons-nous inviter?

Vous voulez organiser une réunion pour informer votre personnel sur un nouveau changement de politique? Demander pourquoi aussi implacablement qu'un enfant de six ans vous mènera à la décision. Pourquoi mettre à jour? Pour obtenir des commentaires Pourquoi des commentaires? Pour savoir si le personnel a des problèmes avec le changement. Pourquoi est-ce important si le personnel a des problèmes? Parce que s'ils le font, la politique devra être révisée. Bingo. Il y a la décision: dois-je réviser la nouvelle politique?

II. Qui sera propriétaire de chaque décision?

Même lorsque la décision est rendue publique, le passager peut être assuré que tant que personne n'est responsable, une discussion circulaire s'ensuivra. C'est pourquoi, pour chaque décision, vous devez identifier un seul propriétaire de décision.

Les entreprises objectent souvent, affirmant qu'elles prennent des décisions par consensus. Mais il va sans dire qu'obtenir un accord général sur une décision est généralement la première étape et nommer vous-même propriétaire de la décision ne change pas cela.

Le propriétaire de la décision ne signifie pas le décideur unique. Au lieu de cela, cela signifie être le berger du processus décisionnel, la personne dont le travail consiste à s'assurer qu'une décision est prise en temps opportun. Ceci est particulièrement important lorsque le consensus est insaisissable. Tenez un vote? Prendre une décision unilatéralement? Si le propriétaire de la décision ne fait pas ces choix difficiles, qui le fera?

III. Cette réunion contribue-t-elle de manière significative à nos objectifs majeurs?

Dans ma poche de chemise se trouve une feuille de papier pliée. Sur ce, j'ai écrit mes trois objectifs les plus importants et je le porte partout avec moi. Partout. Pourquoi? C'est ma plus grande défense contre la montagne.

Le passager espère désespérément que nous perdons de vue nos objectifs (ou ne les identifions jamais) parce que, lorsque nous le faisons, il est plus facile de faire ressembler une montagne de taupe à une montagne. Quelque chose qui semble important est révélé relativement peu important dans une comparaison côte à côte avec vos objectifs. Passer une heure avec votre équipe à débattre d'un nouveau logo de marque peut sembler important, jusqu'à ce que vous le voyiez à côté de votre objectif: obtenir 100 nouveaux clients d'ici la fin du mois.

La prochaine fois que vous recevez une invitation à une réunion, supposez que l'expéditeur a déjà été compromis par le passager et il essaie involontairement de vous faire rejoindre le travail. Ne répondez qu'après avoir eu l'occasion de consulter vos objectifs et demandez si «cette réunion contribue-t-elle de manière significative à nos objectifs majeurs?

***

Les organisations du monde entier continueront malheureusement de se battre avec des réunions improductives, à moins qu'elles ne s'attaquent à la cause première, le passager. Un saboteur furtif prêt à utiliser tous les trucs du livre pour nous empêcher de faire notre travail.

Nous devons rester vigilants. Nous devons poser les trois questions sans relâche. Et, plus important encore, nous devons être encore plus engagés dans la réalisation de notre mission que le passager est de le saboter.

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Remarques

[1] – Merci à Stephen Pressfield dont le livre incroyable The War of Art a été une source d'inspiration pour cet article.

[2] – Merci à Dr. Piers Steel, Tim Pychyl et Alfred Mele de m'avoir permis de les interviewer pour cette pièce. Vos contributions ont été inestimables.

[3] – Pour être clair, nous nous trompons nous-mêmes. Le passager n'est qu'une métaphore, celle qui représente les forces psychologiques qui opèrent dans nos propres esprits. La vérité est que nous sommes le passager. Je tiens à souligner qu'il y a un débat pour savoir si nous essayons vraiment de nous tromper. Comme Al Mele, auteur de Self-Deception Unmasked m'a dit, ce qui se passe réellement est un processus involontaire appelé «fausse croyance motivée par la motivation.» Son cas est incroyablement convaincant, mais afin d'économiser beaucoup de recherche résumant, je vais laisser Des lecteurs curieux explorent eux-mêmes le livre éclairant de Mele. Mais indépendamment de l'intention du passager, nous devons prétendre qu'il essaie, en fait, de nous saboter. Parce que même Mele l'admet, il se comporte remarquablement comme quelqu'un qui l'est.

[4] – Si vous ne reconnaissez pas cette référence de film, honte à vous.

Cet essai a été publié à l'origine sur alpitt.com