Les entreprises essaient généralement de trouver une vache à lait, un produit ou un service qui génère des revenus et des profits de manière fiable, année après année. Les dirigeants peuvent essayer de nouvelles idées sans se soucier de l'échec, car ils peuvent compter sur la vache à lait pour poursuivre leurs activités. Ils doivent juste faire attention à ne pas jouer avec la vache à lait. Quelques raffinements légers, peut-être, mais rien pour effrayer les clients. P & G peut compter sur Ivory Soap and Tide et un certain nombre d'articles similaires qui ont des fidèles. Toyota a fait confiance à ses clients à la Camry. H & R Block sait que chaque année de nombreux citoyens vont être vaincus dans leurs tentatives de calculer leurs propres impôts, et se tourneront vers des assistants professionnels à mesure que la date limite approche.
Cependant, les vaches à lait peuvent aussi être des albatros. (Veuillez pardonner les métaphores mixtes.) Les entreprises peuvent devenir si dépendantes de leurs vaches à lait qu'elles ont peur de changer. Ils utilisent la vache à lait comme une excuse pour l'inaction et la timidité. Les dirigeants offriront des slogans comme «Ne plaisante pas avec le succès», mais ils essaient vraiment de dissimuler leur lâcheté. Ils ne veulent pas prendre de risques, et ils ignorent les signes que les vaches à lait approchent de la fin de leur pertinence.
Deux exemples principaux de cette lâcheté sont Kodak et Encyclopedia Britannica. Aucune entreprise n'a été prise au dépourvu. Chaque entreprise avait la perspicacité nécessaire pour changer de cap, mais chacun manquait de courage.
Kodak savait que la photographie numérique arrivait parce que Kodak a déposé le premier brevet pour un appareil photo numérique. Cependant, Kodak gagnait tellement d'argent avec les ventes de films que son leadership était déterminé à rester dans le statu quo.
L'Encyclopedia Britannica était consciente de la menace que représentaient les médias informatiques car EB avait été l'un des premiers à mettre une encyclopédie sur un CD Rom. Mais c'était Compton, une autre encyclopédie, pas Encyclopedia Brittanica, sa vache à lait. La société a réalisé d'énormes profits grâce à son Encyclopedia Brittanica, à plusieurs volumes et sur support papier. Tous les cadres supérieurs avaient commencé en tant que vendeurs, colportant la version papier. Maintenant, en tant que dirigeants, ils ne voyaient aucune raison d'abandonner une vache à lait si lucrative.
Nous savons ce qui est arrivé à chacune de ces entreprises – elles ont échoué. La vache à lait s'est révélée moins fiable que ce qu'ils imaginaient.
Mais il existe une autre façon d'interpréter l'échec de sociétés comme Kodak et EB. Peut-être qu'ils ont juste eu la malchance d'être du mauvais côté de la fracture numérique. S'ils avaient été plus sophistiqués sur le plan technologique, ils auraient peut-être vu ce qui allait se passer (appareils photo numériques, fin de film, transmission informatisée de connaissances encyclopédiques) et essayé de s'adapter.
Cette explication est logique jusqu'à ce que nous considérions un nouveau point de données: une entreprise qui était du bon côté de la fracture numérique. Une entreprise qui a contribué à forger cette division. L'une des entreprises les plus tech-savvy autour.
Microsoft
Pendant des décennies, Microsoft s'est appuyé sur le système d'exploitation Windows. Fondée en 1975, Microsoft a utilisé Windows pour dépasser IBM vingt ans plus tard en tant que société technologique la plus précieuse au monde. Windows est devenu le système d'exploitation dominant pour les ordinateurs personnels de bureau, puis a été combiné avec des programmes d'application dans Office, puis étendu à différents types de systèmes tels que le courrier électronique et les bases de données fonctionnant sous Windows. La vie était belle à Redmond, Washington.
Et Microsoft a traité Windows comme d'autres entreprises ont traité leurs vaches à lait: il les protégeait contre les menaces internes et externes. Bill Gates et son successeur Steve Ballmer ont systématiquement rejeté toute approche susceptible d'affaiblir Windows et de réduire sa domination. Cette «taxe de stratégie», comme on l'appelait chez Microsoft, a limité de nombreuses innovations prometteuses. Microsoft était devenu un lâche. (Pour plus de détails, voir l'article «Ouverture de Windows» dans le numéro du 10 avril 2015 de The Economist.)
Malheureusement pour Microsoft, le cloud computing embaume Windows. Le Cloud Computing facilite et réduit l'utilisation de logiciels développés par différents développeurs et livrés sur Internet, en s'appuyant sur des standards ouverts plutôt que sur ceux de Windows. Le concept de système d'exploitation devient de moins en moins pertinent.
Est-ce que Microsoft aurait vu venir ça? Oui, bien sûr, et c'est le cas. Microsoft a été l'une des premières entreprises à repérer le potentiel du cloud computing et à déployer son propre service de cloud computing (Azure). Mais il a utilisé Azure comme plate-forme pour ses programmes existants. Et Microsoft a tôt fait d'apprécier le potentiel des ordinateurs de poche (les précurseurs des smartphones) mais, sans surprise, il a conçu ces derniers pour exécuter Windows au lieu de développer un système d'exploitation mobile plus approprié.
Être du bon côté de la fracture numérique n'a pas empêché Microsoft de devenir un lâche. Le principe est toujours valable: les organisations souffrent, non pas d'un manque de perspicacité, mais du manque d'épine dorsale pour mettre les idées en action.
