Le travail d'un PDG n'a jamais été aussi stimulant et enrichissant. Cependant, le travail peut être un travail solitaire malgré la compensation généreuse, les avantages et l'attention. Les conseils d'administration et les chefs de la direction se tournent de plus en plus vers des entraîneurs professionnels chevronnés pour aider les chefs de la direction dans leur rendement et leur croissance et réduire l'attrition.
Pourquoi les PDG devraient-ils avoir des entraîneurs maintenant? Les générations précédentes ont géré sans eux. Le président ou le PDG d'aujourd'hui fait face à plus de pressions que jamais. Les chefs d'entreprise font face à l'évolution rapide des marchés, des technologies et de la main-d'œuvre, à une surveillance financière et juridique accrue. . . et plus. Les cadres supérieurs qui pensent pouvoir tout gérer seuls sont plus susceptibles de s'épuiser, de prendre de mauvaises décisions ou de ne prendre aucune décision – ce qui pourrait entraîner une perte importante d'opportunités, de ressources humaines et de ressources financières. Le travail de PDG est unique à partir de plusieurs points de vue: Personne d'autre n'a besoin d'entendre la vérité plus, et obtient moins des employés; personne d'autre n'est le centre de la critique quand les choses tournent mal; personne d'autre n'est le décideur final des décisions difficiles et souvent perdantes / perdantes; et enfin, personne d'autre n'apprécie le statut de célébrité et de récompenses.
Le taux de réussite et la longévité des dirigeants sont très différents de ceux d'il y a une génération. Au cours des deux dernières décennies, 30% des PDG du classement Fortune 500 ont duré moins de trois ans. Les taux d'échec exécutif supérieurs atteignent 75% et rarement moins de 30%. Les directeurs généraux ont maintenant une durée moyenne de 7,6 ans, contre 9,5 ans en 1995. Selon le Harvard Business Review , 2 des 5 nouveaux directeurs généraux échouent au cours de leurs 18 premiers mois d'activité. Il semble que la principale raison de l'échec n'a rien à voir avec la compétence, ou la connaissance, ou l'expérience, mais plutôt avec l'orgueil et l'ego et un style de leadership déconnecté des temps modernes. La recherche montre que lorsque quelqu'un assume un rôle de leadership nouveau ou différent, il a 40% de changement en démontrant une performance décevante. En outre, 82% des dirigeants nouvellement nommés échouent parce qu'ils n'arrivent pas à établir des partenariats avec leurs subordonnés et leurs pairs.
Sydney Finkelstein, auteur de Why Smart Executives Fail , a étudié plusieurs échecs spectaculaires au cours d'une période de six ans. Il a conclu que ces PDG avaient des habitudes mortelles similaires dont la plupart étaient liées à des egos non contrôlés. David Dotlich et Peter C. Cairo, dans leur livre, Why CEOs Fail: Les 11 comportements qui peuvent faire dérailler votre ascension et comment les gérer, présenter 11 raisons convaincantes pourquoi les PDG échouent, dont la plupart ont à voir avec l'hybris, l'ego et un manque d'intelligence émotionnelle. Appelez-le excès de confiance ou ego, mais les leaders puissants et efficaces se méfient souvent ou sentent qu'ils n'ont besoin de conseils de personne.
Une étude de Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison et Naomi Rothman, publiée dans Organizational Behaviour and Human Decision , a conclu que l'une des caractéristiques des leaders puissants et efficaces est le niveau élevé de confiance en soi. Malheureusement, les chercheurs affirment que plus la confiance en soi est élevée, moins il y a de chances que ces leaders soient ouverts aux conseils et à la rétroaction. Ils soulignent également que les leaders puissants reçoivent rarement des commentaires utiles dans leurs organisations. Les subordonnés répugnent à donner de mauvaises nouvelles ou des commentaires critiques, et de nombreux conseils ne sont pas diligents pour voir les commentaires sur l'amélioration du rendement, en particulier les relations, aussi importants que d'autres choses, comme les résultats financiers. See et ses collègues affirment également que les dirigeants d'aujourd'hui subissent d'énormes pressions. Ces stress produisent souvent de l'anxiété, de la peur et des maladies physiques, que les dirigeants forts hésitent à divulguer au sujet des préoccupations concernant les jugements qui peuvent être portés sur leurs capacités ou leur longévité.
Pourquoi cette crise de leadership se produit-elle? Une raison peut être les écarts entre la façon dont les leaders se voient et comment les autres les voient. Appelez-la conscience de soi. Ces angles morts peuvent limiter la carrière. Plus l'écart est grand, plus il y a de résistance à changer. Il est également difficile de créer une culture organisationnelle positive où l'ouverture et l'honnêteté ne sont pas encouragées.
Les bons leaders rendent les gens autour d'eux réussis. Ils sont passionnés et engagés, authentiques, courageux, honnêtes et fiables. Mais dans l'environnement actuel de haute pression, les dirigeants ont besoin d'un confident, d'un mentor ou d'une personne en qui ils peuvent avoir confiance pour dire la vérité sur leur comportement. Ils obtiennent rarement cela des employés et rarement des membres du conseil.
Paul Michelman, en écrivant dans le Harvard Business Review Working Knowledge , cite le fait que la plupart des grandes entreprises font du coaching une partie essentielle de leurs programmes de développement exécutif. La croyance est que l'interaction personnelle avec un tiers objectif peut fournir une orientation que d'autres formes de soutien organisationnel ne peuvent pas fournir. Une étude menée en 2004 par Right Management Consultants a révélé que 86% des entreprises utilisaient des entraîneurs dans leur programme de développement du leadership.
Marshall Goldsmith, un entraîneur de haut niveau des leaders des entreprises Fortune 500 et auteur du Leader of the Future , affirme que les dirigeants ont besoin d'entraîneurs lorsqu'ils "sentent qu'un changement de comportement – pour eux-mêmes ou pour les membres de leur équipe – peut faire une différence significative. le succès à long terme de l'organisation. "
Eric Schmidt, PDG de Google, a déclaré que son meilleur conseil aux nouveaux PDG était «d'avoir un coach ». Schmidt ajoute: «Une fois que j'ai réalisé que je pouvais lui faire confiance [le coach] et qu'il pouvait m'aider J'ai pensé que c'était une bonne idée … "Mike Myatt a déclaré dans son article" Les avantages d'un coach supérieur " : " Les cadres supérieurs qui se tournent vers le haut de gamme le font en fonction de leur capacité à prendre des décisions éclairées. Cependant, même s'il faut parfois des années de prise de décision pour atteindre la salle du conseil, il suffit souvent de prendre une mauvaise décision pour quitter la tour d'ivoire. La réalité est que dans le monde des affaires compétitif d'aujourd'hui, un exécutif est seulement aussi bon que sa dernière décision, ou sa capacité à rester en avance sur ses contemporains et ses concurrents. "
Douglas McKenna, écrivant dans le magazine Forbes , soutient que les meilleurs athlètes du monde, et même Barack Obama, ont des entraîneurs. Dans son étude sur le coaching exécutif, McKenna, qui est PDG et directeur exécutif du Centre for Organizational Leadership de l'Oceanside Institute, soutient que les coachs exécutifs devraient être réservés à tout le monde au niveau C, aux chefs des principales unités commerciales ou fonctions, techniques ou administratives. des sorciers fonctionnels et de jeunes leaders à fort potentiel.
En dépit de sa popularité, de nombreux PDG et cadres supérieurs sont réticents à rapporter qu'ils ont un coach, dit Jonathan Schwartz, ancien président et PDG de Sun Microsystems, qui avait lui-même un coach exécutif. Steve Bennett, ancien PDG d'Intuit, a déclaré: «En fin de compte, les personnes qui réussissent très bien – qui veulent continuer à apprendre, à grandir et à être efficaces – ont besoin d'encadrement.
John Kador, en écrivant dans le magazine CEO , soutient que bien que les membres du conseil puissent être utiles, la plupart des PDG évitent de parler au conseil de leurs plus grandes incertitudes. D'autres PDG peuvent prêter une oreille attentive, mais il existe des obstacles à l'honnêteté et à la confiance. Kador écrit: «Personne dans l'organisation n'a besoin d'une relation honnête, étroite et à long terme avec un conseiller de confiance plus qu'un PDG.» Kador rapporte des conversations avec plusieurs PDG de haut niveau: «Les grands PDG, comme les grands athlètes, bénéficient des entraîneurs qui apportent Une perspective qui vient des années de savoir [vous], de l'entreprise et de ce que vous devez faire en tant que PDG pour faire avancer l'entreprise avec succès », déclare William R. Johnson, PDG de HJ Heinz Co.,« chaque PDG »Le coût des entraîneurs exécutifs, particulièrement un bon, n'est pas bon marché, mais« par rapport aux décisions des PDG, l'argent n'est pas le problème », dit Schwartz,« si vous avez un nouvelle perspective, si vous vous sentez mieux avec votre équipe, le conseil d'administration et le marché, alors vous avez reçu une réelle valeur. "
La question très posée sur le coaching est son retour sur investissement. La majorité des études, y compris une majeure par Joy McGovern et ses collègues du cabinet de recherche, Manchester, a indiqué que les cadres qui ont reçu le coaching ont évalué le service entre 100 000 $ et 1 million de dollars de retour sur investissement. Joyce Russell, doyenne de la Robert H. Smith School of Business de l'Université du Maryland, affirme qu'une fois considéré comme une préoccupation d'un employé ou d'un dirigeant, un entraîneur est maintenant considéré comme un privilège et un signe que l'organisation valorise contributions de l'exécutif et est prêt à investir de l'argent dans leur croissance et leur développement futurs.
Robert Lee, ancien président et chef de la direction du Centre for Creative Leadership, a fourni une étude à la Société de psychologie industrielle et organisationnelle sur l'utilisation des entraîneurs exécutifs dans les organisations. Il a identifié les domaines d'intérêt les plus courants, à savoir: traiter le paradoxe et l'ambiguïté; Pouvoir partagé; la visibilité personnelle par rapport à la personnalité privée; la distance interpersonnelle par rapport à la proximité personnelle; le narcissisme et la fierté contre l'humilité; l'accessibilité par rapport à l'esprit dur; ouverture émotionnelle vs. rationalité et logique; habilitation et habilitation contre directive et force; extraversion vs introversion; menant du coeur contre le chef de la tête; l'éthique et la moralité contre le pragmatisme et les fins justifie les moyens.
Dans mes articles du National Post , Top Dogs est solitaire, la deuxième profession en croissance la plus rapide et les sept habitudes mortelles des PDG, j'ai décrit ce qui est maintenant pratique courante pour les PDG – embaucher un entraîneur personnel et comment cela les aide à mieux performer.
Les entraîneurs professionnels peuvent aider les leaders à croître et à améliorer leurs performances, réduire ou éliminer leurs angles morts et être ouverts à des commentaires constructifs, non seulement réduire les risques d'échec et d'épuisement prématuré, mais aussi créer une atmosphère dans laquelle l'exécutif peut exprimer ses craintes, rêves. Les PDG intelligents et les organisations progressistes réalisent maintenant la valeur d'un bon coach de PDG.
