Le stéréotype prédominant que nous avons des dirigeants, en particulier des chefs d'entreprise, est qu'ils sont masculins (généralement blancs), grands, affirmés – voire agressifs – et poussés à produire des résultats à court terme. Ce stéréotype persiste toujours, celui qui est avidement entretenu par les médias et les films, malgré les décennies de recherche sur le leadership et la promotion du leadership transformationnel, serviteur et basé sur les valeurs. L'accent mis sur les leaders qui ont une intelligence émotionnelle avancée et des compétences sociales attire rarement l'attention des gourous de la gestion ou des chercheurs.
Par exemple, Joey Cheng et ses collègues de l'Université de la Colombie-Britannique ont publié une étude dans le Journal of Personality and Social Psychology qui a révélé que lorsque les groupes avaient la tâche de choisir un leader, ils identifiaient des personnes ayant l'apparence des compétences. ainsi que la capacité d'imposer leurs idées aux autres de manière dominante. Ils ont conclu que leurs conclusions montrent pourquoi les chefs plus agressifs continuent à peupler les affaires et la politique. Il ressort de cette étude que le stéréotype d'un leader en tant qu'homme dominant et agressif est encore largement adopté par les gens comme souhaitable plutôt que comme ce qui pourrait être identifié comme plus de caractéristiques féminines de la compassion, de la chaleur et des compétences interpersonnelles.
Nous sommes venus jusqu'ici dans des caractéristiques de leadership stéréotypées, y compris en les incorporant dans des pratiques de recrutement, que le style de leadership devient de plus en plus extrême, comme en témoigne l'augmentation du nombre de psychopathes dans la salle de réunion. film sur la vie, Le loup de Wall Street.
Pourtant, il existe un point de vue différent, dont on parle de plus en plus, qui fait avancer la notion que les compétences sociales sont essentielles à la réussite du leadership.
Tiziana Cascario et Miguel Suusa Lobo, dans un article du Working Knowledge de Harvard Business School intitulé "Fool vs Jerk: qui vous embaucheriez?", Arguent que lorsqu'on leur donne le choix de qui travailler, les gens choisissent une personne plutôt qu'une autre, selon à 2 critères; l'un est la compétence au travail et l'autre est la convivialité. Les auteurs ont mené leur étude sur des organisations de taille et d'industries variées en Amérique du Nord et en Europe. Leurs recherches ont montré que peu importe le type d'organisation qu'ils étudiaient, tout le monde voulait travailler avec la «star adorable» et personne ne voulait travailler avec un crétin incompétent. Les chercheurs ont également conclu que les sentiments personnels jouaient un rôle beaucoup plus important que ce qui est communément reconnu. Ils ont également constaté que si une personne était fortement détestée, peu importe la compétence de sa personne, elle préférerait ne pas travailler avec cette personne.
Roger Covin, écrivant dans le Huffington Post, soutient que la plupart des gens ne sont pas conscients des traits ou des qualités qui plaisent aux autres. Il soutient, sur la base de ses recherches, que les qualités les plus sympathiques sont la sincérité, l'honnêteté et la capacité de compréhension, de loyauté et de loyauté. L'intelligence et le sens de l'humour sont également importants, alors que le fait d'être populaire est beaucoup plus bas sur la liste. Il cite d'autres recherches, qui identifient la chaleur, la gentillesse, l'ouverture, l'expressivité, en tant que déterminants importants de la convivialité.
Rohit Bhargava, auteur de Likeonomics: La vérité inattendue derrière Earning Trust, Influencing Behaviour et Inspiring Action, dit qu'il y a un vrai "retour sur investissement". Il fait une distinction entre "gentils" et "sympathiques", se référant à ce dernier. la capacité d'honnêteté, alors que la première peut éviter d'être franche par peur de ne pas être aimé ou de blesser les sentiments des autres. Il identifie également le désintéressement comme une caractéristique clé de la convivialité.
Jeff Hayden, en écrivant dans Inc.com, a décrit comment les dirigeants sympathiques n'essaient pas d'impressionner les gens avec les poses de pouvoir typiques – debout et grand, faisant de grands pas, des poignées de main fermes, une voix plus profonde. Il soutient que ce genre de posture peut être conçu pour impressionner les gens, mais il est très auto-centré. En revanche, en utilisant l'exemple d'une réunion entre Bill Clinton et Nelson Mandela, leur langage corporel était plus détendu, y compris le mouvement vers l'avant avec un léger salut et un sourire. Hayden décrit d'autres caractéristiques de la convivialité – l'utilisation du toucher physique léger; concentrer la conversation sur l'autre personne; humilité; la divulgation des parties vulnérables de soi, y compris les erreurs; et ne faisant aucune demande de l'autre personne mais offrant d'aider l'autre personne à la place.
Les personnes citées ci-dessus identifient des thèmes reflétés dans deux livres, l'un par Dave Kerpen, auteur de Likeable Leadership, et l'autre par Tim Sanders, intitulé The Likeabilty Factor: Comment augmenter votre L-Factor et réaliser vos rêves de vie.
Matthew Lieberman, écrivant dans les blogs Harvard Business Review pose la question, "Les dirigeants devraient se concentrer sur les résultats ou sur les gens?" Il cite le travail de Jack Zenger qui a examiné les caractéristiques des grands leaders. Deux de ces caractéristiques étaient un accent sur les résultats et des compétences sociales. Il a constaté que si le leader était perçu comme étant très fort en matière de résultats, la chance de voir ce chef être considéré comme un grand chef n'était que de 14%, alors que si un leader était fort sur les aptitudes sociales – comme l'empathie – un grand leader seulement 12% du temps. Cependant, si le leader était considéré comme fort à la fois sur le plan des résultats et des aptitudes sociales, la probabilité d'être considéré comme un grand leader atteignait 72%. Lieberman soutient que «de solides compétences sociales peuvent tirer parti des capacités analytiques beaucoup plus efficacement». Pourtant, des études montrent que peu de leaders sont perçus comme ayant les deux points forts.
Dans son livre, Social: Pourquoi nos cerveaux sont branchés pour se connecter, Lieberman soutient que nos cerveaux ont rendu difficile d'être à la fois socialement et analytiquement centré en même temps. Il dit que l'évolution a construit notre cerveau avec différents réseaux pour gérer ces deux façons de penser. Dans le lobe frontal, les régions de la surface externe, plus proches du crâne, sont responsables de la pensée analytique et sont fortement liées au QI. En revanche, les régions du centre du cerveau, où les deux hémisphères se touchent, soutiennent la pensée sociale. Ces régions nous permettent de rassembler les pensées, les sentiments et les objectifs d'une personne en fonction de ce que nous voyons à partir de leurs actions, de leurs mots et de leur contexte. Lieberman décrit comment "ces deux réseaux fonctionnent comme une bascule neurale. Dans d'innombrables études de neuro-imagerie, plus l'un de ces réseaux était actif, plus l'autre devenait plus silencieux. Bien qu'il y ait quelques exceptions, en général, s'engager dans l'un des types de pensée rend plus difficile de s'engager dans l'autre type. Il est sûr de dire que dans les affaires, la pensée analytique a historiquement été la pièce du royaume, ce qui rend plus difficile la reconnaissance des problèmes sociaux qui affectent de manière significative la productivité et les profits. De plus, les employés sont beaucoup plus susceptibles d'être promus à des postes de direction en raison de leurs prouesses techniques. Nous faisons ainsi la promotion des personnes qui manquent de compétences sociales pour tirer le meilleur parti de leurs équipes et ne leur donnons pas la formation dont elles ont besoin pour réussir une fois promues.
La sagesse conventionnelle nous a dit que «les gentils finissent en dernier», comme pourrait le faire une bonne organisation. Dachel Keltner, psychologue de l'Université de Californie et auteur de Born to be Good: La science d'une vie significative, et un certain nombre de ses collègues soutiennent que les humains sont l'espèce dominante réussie en raison de notre compassion, aimable, altruiste et traits nourrissants. L'une de ces études a montré que de nombreuses personnes sont génétiquement prédisposées à être empathiques. Une nouvelle étude de Jon Bohlmann et Rob Handfield de l'Université d'État de Caroline du Nord, de William Qualls et de Deborah Rupp de l'Université de l'Illinois publiée dans le Journal of Product Innovation Management montre que les chefs de projet obtiennent de meilleurs résultats ils ont traité les membres de l'équipe avec honnêteté, gentillesse et respect. Bohlmann explique: «Si vous pensez que vous êtes bien traité, vous allez bien travailler avec les autres membres de votre équipe.
Notre focalisation excessive sur les résultats, à tout prix, menée par des hommes agressifs qui considèrent les compétences sociales comme un moyen de parvenir à un résultat, a été un facteur contribuant à bon nombre de nos problèmes économiques et sociaux actuels. Élargir notre concept de leadership pour exiger que les leaders possèdent de plus grandes compétences sociales et les pratiquent dans des organisations qui incluent la confiance, l'honnêteté, la compassion, la générosité, l'empathie, la gentillesse et le souci sincère du bien-être des autres.
