Quand les gens découvrent que je suis un psychologue organisationnel, ils me disent souvent qu'ils ont des problèmes – un patron fou, des collègues dans le besoin, un conflit ministériel – qui feraient une «grande étude de cas». Ils sont certains que tout ce qu'ils vivent à travers le travail est particulièrement incroyable, idiot ou surréaliste. Je hoche la tête et souris ou offre une grimace sympathique. Ce que je ne leur dis pas: leur situation unique et étonnante n'est ni unique ni étonnante. Caché sous les problèmes au travail est une séquence de comportement humain qui est trop commun.
J'ai eu mon premier indice dans cette séquence en aidant les partenaires d'une société de conseil en comptabilité à créer leur propre plan de rachat. Les partenaires ne pouvaient pas s'entendre sur ce qui était juste. Deux partenaires étaient alignés contre les deux autres, les paires se parlant à peine l'une à l'autre. J'ai parlé avec chaque partenaire et assis sur des réunions de partenaires, en regardant comment ils ont travaillé ensemble. J'ai remarqué que les deux partenaires d'origine, les amis des collèges qui avaient inventé l'idée de l'entreprise en faisant de la randonnée ensemble, se regardaient à peine. J'ai suivi l'indice. Assez rapidement l'histoire s'est remplie. Les deux partenaires s'éloignaient lentement, puis brusquement en se mariant. Chacun avait recruté des alliés parmi les autres partenaires, disséminant le groupe. Avec de l'aide, les deux premiers ont raconté comment leur relation personnelle changée avait affecté leur travail ensemble. Ils ont exprimé la tristesse et le regret. La création du plan de rachat était raisonnablement simple après cela.
J'ai commencé à remarquer des similitudes avec d'autres qui avaient demandé mon aide. Il y avait les ingénieurs et les concepteurs de produits qui se parlaient à peine entre eux mais ne pouvaient pas dire pourquoi. J'ai trouvé la réponse: un malentendu entre leurs vice-présidents respectifs s'était propagé dans le conflit divisionnaire. Il y avait le conseil d'administration de l'église déchiré à propos de congédier un ministre populaire auprès des jeunes, mais pas avec les anciens de l'église. Il s'est avéré que le problème n'était pas du tout le ministre, mais les luttes au sein même du conseil d'administration entre ses membres plus anciens et plus récents. Il y avait l'hôpital qui voulait que j'aide à responsabiliser les cadres intermédiaires qui attendaient systématiquement qu'on leur dise quoi faire. La véritable histoire était avec les cadres supérieurs qui luttaient eux-mêmes avec le PDG pour prendre des décisions – des luttes qui étaient déformées et magnifiées par les cadres moyens.
Il y avait des gens très intelligents dans ces paramètres. Ils ont su prendre des problèmes complexes et trouver les bonnes solutions. Mais ils ne pouvaient pas le faire quand il s'agissait de leurs propres relations. Ils ont regardé une chose qui était juste en face d'eux et ne pouvaient rien voir d'autre. Les problèmes qu'ils ont signalés ont peu de rapport avec la détresse réelle. Leurs vrais problèmes avaient migré d'un endroit à l'autre.
En me basant sur la réflexion des sciences sociales et sur mon propre travail, j'ai réalisé qu'il y avait une histoire commune ici. Il y a une séquence d'événements généralisée, stable et prévisible qui, à moins d'être interrompue, entraîne des problèmes inoffensifs entre les personnes au travail pour devenir nuisibles. J'appelle cette séquence l' effet d'autruche .
La séquence de base est la suivante:
Les problèmes qui apparaissent à la surface sont entraînés par cette séquence cachée, se produisant sous notre conscience consciente. La séquence transforme les problèmes ordinaires en problèmes insolubles.
Les prochains articles de blogue se concentreront sur la façon dont cette séquence mène à ce dont nous nous plaignons au travail – les problèmes de personnes, les difficultés interpersonnelles, les conflits, la mauvaise communication, les groupes dysfonctionnels et le leadership inefficace qui peut perturber le travail. En décomposant les histoires sur le travail dans la séquence de l'effet Autruche, nous pouvons comprendre la meilleure façon d'interrompre cette séquence et de transformer les problèmes nuisibles en problèmes inoffensifs. Faites-moi savoir quelles situations de travail sont problématiques pour vous. Nous utiliserons ces histoires pour identifier une séquence complètement différente, ce qui favorisera des relations saines et des lieux de travail productifs.
