En tant que coach exécutif, j'ai travaillé avec un patron qui s'est intoxiqué au son de sa propre voix. Quand il a parlé au téléphone à son assistant administratif, il semblait que M. Joshua Jordan livrait le sermon sur la montagne. Chaque mot était terriblement important. Il se délectait de son choix de mots, de l'inflexion et de l'utilisation intelligente du vocabulaire. Il remarqua que les collègues mortels moyens autour de lui ne comprenaient pas tout le poids de ses messages extraordinaires. Lorsque de simples employés ont tenté de répondre ou de se faire remarquer, ils ont été repoussés et réprimandés par ce PDG éloquent, arrogant et quelque peu délirant.
M. Jordan (JJ) avait peu d'intérêt pour ce que ses employés avaient à dire. Il semblait jubiler dans la victoire quand il a réprimandé un ingénieur de haut rang pour «se taire» et «vérifier vos faits» lors d'une réunion de performance. L'impatience et le mode d'attaque de Joshua l'ont conduit à interrompre constamment ses rapports directs et ses collègues au point où il était évité comme un tsunami. La communication de Jordan était un missile à sens unique tiré de son canon CEO et visait des employés cibles. Il a tiré des messages du sommet de sa montagne exécutive. Le commandement et le contrôle étaient la norme de leadership 90% de la semaine de travail. Parfois, un cadre intermédiaire avait l'audace d'essayer d'engager la Jordanie dans un dialogue. La communication bidirectionnelle était complètement étrangère à M. Joshua Jordan. Il trouvait stupéfiant que les plébéiens voulaient engager des conversations bilatérales. Assurément, ils ne comprenaient pas que la communication se répercutait sur les gens de moindre importance et n'était pas quelque chose à se disputer comme une volée de tennis. Il fallait un certain pedigree et une certaine éloquence pour s'exprimer ouvertement en public et ce PDG avait un coin sur le marché quand il s'agissait de parler haut niveau. Il y avait plus qu'un soupçon de narcissisme dans l'auto-adulation de Jordan.
Un ingénieur a osé se présenter dans un forum d'entreprise publique avec une idée farfelue d'une libre circulation de la communication et de permettre aux subalternes d'avoir une voix. M. Jordan a répondu avec un regard détestable. Il fit signe et geste à l'ingénieur de fermer les lèvres. Les subordonnés apprirent rapidement qu'aux yeux de leur chef arrogant et arrogant, les commentaires et les plans d'autonomisation des employés étaient pour les perdants et les libéraux.
En tant que chef extrêmement confiant et franc, JJ était dictatorial et unidimensionnel. Il s'est souvent amusé avec des enregistrements audio et vidéo de ses propres présentations. La communication dans cette culture organisationnelle était sous la règle complète et absolue de ce PDG éclairé. Jordan n'avait pas l'intention de suivre le programme politiquement correct qu'il avait appris en tant qu'étudiant au MBA – celui d'être inclusif, de parler, d'être autoritaire et sympathique. Son plan de communication était celui de maître et de serviteur. Lorsque les subalternes parlaient en milieu de travail, on leur disait en général de «se taire et parler quand on leur parlait». Le chef de la direction se présentait publiquement comme un membre de la famille royale. L'intelligence émotionnelle était pour la discussion en classe. Dans la vision déformée de Jordan, un vrai leader comme lui-même avait des pleins pouvoirs discrétionnaires sur la célébration ou la suppression de l'intelligence émotionnelle et de l'autonomisation. De toute évidence, ce chef de la direction a écrasé ces efforts stupides dans l'œuf.
J'ai été impressionné par la profondeur et la gravité de l'affichage scandaleux du PDG dans un lieu de travail Corporate 100. Ce n'était pas la première fois que je travaillais avec un tyran. Plusieurs de mes affectations d'entraîneurs les plus explosives ont été déclenchées par des griefs contre des dictateurs corporatifs qui ont imposé des ordres de bâillon non exprimés et exigé une communication minimale de leurs subordonnés. Ils gardent une mainmise sur les communications internes. Mais Jordan était le violateur suprême. Je savais aussi que certains employés finiront par parler. Ils vont se lever et se rebeller.
Les voix de l'opposition ont augmenté en nombre et en volume. Joshua Jordan a de plus en plus fait face à un contrecoup. Les subordonnés, cependant, ne risquaient pas une confrontation face à face avec JJ, mais onze employés ont déposé des griefs une fois qu'ils ont été assurés de l'anonymat et de la protection. La peur et la haine étaient en hausse. Mauvais comportement provenant du PDG escaladé et métastasé. De plus, l'intolérance de Jordan vis-à-vis des voix indépendantes des employés ne se limitait pas aux rencontres personnelles. Il terrorisait aussi les communications par courriel car il exigeait un choix de ton et de mots excessivement poli et asservi qui ne permettait pas d'afficher une interprétation personnelle, une opinion, une intuition ou quoi que ce soit à distance. Comportement condescendant, manipulatrice et globalement destructeur centré dans le PDG se répandit comme un virus à travers le leadership et dans toute l'organisation. Ce qui a commencé comme un esprit fermé, l'intimidation d'un PDG a été transformé en une vague de leadership toxique qui couvre tout le système organisationnel.
Ce n'était pas seulement un cas de mauvaises manières ou un comportement douteux en milieu de travail. Il a plutôt frappé à la porte de la pathologie organisationnelle. Faute d'un diagnostic ou d'un traitement et soumis à un leader malintentionné, les employés cherchaient désespérément un soulagement. Ils ont échoué à cause de leurs programmes de ressources humaines et d'aide aux employés. Ils ont cherché des canaux alternatifs de résolution de conflit et ont rapidement trouvé leur chemin vers les médias sociaux. Anonymement en entrant leurs plaintes sur Internet et au-delà des employés ont trouvé un débouché temporaire. La douleur doit être exprimée. La douleur organisationnelle sera éventuellement entendue malgré les tentatives d'étouffer les voix des employés utilisés par des gens comme Joshua Jordan.
Le conseil d'administration a finalement passé les messages unilatéraux et biaisés qui leur ont été adressés par le PDG Jordan. À la suite des plaintes déposées et de la presse de plus en plus négative qui a émergé sur les médias internationaux et les nouvelles internationales, il n'était plus plausible de perpétuer le déni ou la retraite. Les RH et le PAE semblaient être pris dans la politique interne et, au mieux, inefficaces. La seule option restante consistait à se tourner vers un agent externe indépendant et un consultant pour évaluer et intervenir. Si rien d'autre, c'était un pas dans la bonne direction et au moins à la surface a commencé à communiquer que l'organisation se souciait.
Une fois contacté, j'ai procédé à un diagnostic organisationnel et proposé un traitement qui a fait passer le PDG Joshua Jordan à un rôle de leadership direct auprès des employés en colère. Il a été démis de ses fonctions de front office et a déménagé à un autre emplacement de l'entreprise où il a continué à travailler à temps partiel, le back-office et la capacité de conseil divorcé et en dehors des contacts avec les employés. Le coaching exécutif et la psychothérapie étaient au programme du PDG et de l'organisation. La documentation sur le comportement menaçant a comporté de nombreuses entrevues avec des employés et des séquences vidéo de Jordan en action lors de rencontres avec des ingénieurs et des gestionnaires de niveau intermédiaire. Malgré un premier mur de déni et d'indignation, le PDG s'est avéré, à contrecoeur, plutôt prêt à l'évaluation et à l'intervention. Le chef élitiste et le manipulateur magistral manquaient d'options. Il n'était pas tout à fait surprenant que M. Jordan ait effectivement eu des antécédents de TDAH chez l'adulte. Il n'avait aucune patience pour les voix des employés. Ce n'était qu'une partie de l'histoire. Ses explosions vocales et son traitement bruyant et dégradant envers les employés ont également mis en évidence un comportement destructeur de longue date des manifestations publiques en colère et une incapacité à gérer publiquement ses émotions.
De toute évidence, toute l'organisation avait été impliquée dans le comportement destructeur de la Jordanie pendant une longue période et tentait tranquillement de le tolérer aussi longtemps que cela était humainement possible. Malgré les multiples tentatives de raisonnement, les griefs déposés par les employés et les tentatives d'intervention des RH et du PAE, rien ne semblait fonctionner. Les troubles de Joshua Jordan étaient au-delà des appels rationnels et logiques et il s'est montré obstiné et ne répondait pas aux demandes raisonnables. La nature répétitive et prévisible des infractions publiques a ouvert la porte à un diagnostic différentiel pour écarter la psychopathologie. Dans ce cas, mon évaluation a initialement confirmé et amélioré son diagnostic de TDAH chez les adultes. Le TDAH faisait partie d'un double diagnostic qui incluait une évaluation supplémentaire du Trouble Explosif Intermittent avec d'autres indications de narcissisme excessif en deçà, cependant, d'un Trouble de la Personnalité Narcissique. Comme la Jordanie jouait un rôle de leadership à long terme, il convenait d'évaluer que le TDAH et le trouble explosif intermittent constituaient un double diagnostic s'appliquant à la fois à la Jordanie et à son département et à l'organisation dans son ensemble. Dans ce cas, il y avait de nombreux signes que la pathologie individuelle a en fait métastasé en partie au système organisationnel. En conséquence, le traitement a nécessité des interventions individuelles et systémiques.
Une fois diagnostiqué, il n'y avait pas de pépins magiques pour un changement de comportement ou des remèdes immédiats disponibles pour la douleur organisationnelle et le désarroi. Il s'agissait plutôt d'explorer des options de traitement individuelles et collectives avec le PDG et l'organisation. Puisque la détermination a révélé que la Jordanie représentait une menace potentielle pour les employés, cela a entraîné une évaluation du «danger pour autrui». Par conséquent, ce diagnostic a été communiqué discrètement à des personnes clés au sein de l'organisation dans le cadre d'un évaluation complète, traitement et plan d'adaptation.
Une fois retiré de son poste de leadership public (et introduit dans un poste dans les coulisses), l'organisation avait besoin d'un suivi pour résoudre les problèmes et proposer de nouvelles alternatives par le coaching. En quelques semaines, un remplacement a été désigné pour la Jordanie et le processus de guérison était en cours. La motivation et la productivité ont fléchi au début, mais en quinze semaines, il a commencé à grimper. Dix des onze griefs ont été réglés à l'interne dans les deux mois et le grief restant a été réglé par l'intermédiaire d'avocats et est tombé en dehors de mon champ d'application et de ma compétence. Le cas général et la situation sont toujours surveillés et l'ancien PDG reste dans un rôle informel de conseil et de TI "derrière le rideau de l'organisation" et hors de la vue du public. La Jordanie reconnaît de plus en plus que le conflit qu'il a connu avec ses employés était dans une large mesure lié à son comportement destructeur sur le lieu de travail.
Tout a commencé avec l'intoxication du PDG avec le son de sa propre voix. Mais cela n'a pas commencé et fini avec cet auto-engouement. Le sentier s'étendait loin et large. Pathologie individuelle métastasée en psychopathologie organisationnelle. La fascination du PDG Jordan pour sa perception de sa propre voix divine et de ses compétences en leadership exaltées s'est accompagnée d'une intolérance extraordinaire pour les autres voix et esprits de l'organisation. Jordan se célébrait et fébrilement, diminuait implacablement collègues et subordonnés. Une fois confronté à des mots émanant de ce qu'il considérait comme des bouches indignes, il se débattit et ne put contrôler ses émotions. Jordan a semblé devenir détraqué, hors de contrôle, il a perdu le manuel et la télécommande qui contrôlait son propre comportement. En conséquence, les employés ont été brisés et un système organisationnel tendu à résister aux décrets répugnants de leur chef.
Le traitement individuel du chef de la direction et le travail d'équipe thérapeutique dans l'ensemble de l'organisation faisaient partie de l'intervention initiale et du remède pour la résolution et la guérison des conflits à l'échelle de l'entreprise. Le cancer sous la forme d'un PDG toxique devait être éliminé aussi rapidement que possible. Avec un traitement approprié, les individus et l'organisation dans son ensemble sont maintenant sur le chemin de la réparation. La transformation positive de Joshua Jordan est un travail en cours. La révocation ou la réintégration permanente du chef de la direction dans son entreprise n'a pas encore été déterminée. L'organisation commence à prendre une profonde respiration. Lentement, les ingénieurs réapprennent qu'ils sont capables de s'exprimer librement. Le nouveau PDG est très tolérant et émotionnellement intelligent. Une mesure de liberté a été restaurée.
