Qu'est-ce qui fait un mentorat réussi? Il ne s'agit pas d'avoir un mentoré qui écoute et un mentor qui enseigne bien, mais de la compatibilité des valeurs. Ken Blanchard est le co-auteur de plus de 60 livres sur le leadership, donc il sait une chose ou deux sur la collaboration lui-même. Un mentorat d'une minute: comment trouver et travailler avec un mentor – et pourquoi vous bénéficierez d'être un , co-écrit avec Claire Diaz-Ortiz, explore comment développer votre carrière en créant de puissantes relations de mentorat. Découvrez pourquoi la logistique n'est pas pertinente, la sagesse derrière le modèle du mentor et la différence entre l'essence et la forme. Ecoute maintenant.
Transcription
Peter : Bienvenue dans le podcast de Bregman Leadership. Je suis Peter Bregman, votre hôte et PDG de Bregman Partners. Ce podcast fait partie de ma mission pour vous aider à obtenir une traction massive sur les choses qui comptent le plus.
Nous sommes très chanceux aujourd'hui. Nous avons avec nous, en tant qu'invité sur le podcast, Ken Blanchard. Tu le connais. Si vous ne le connaissez pas, vous devriez le connaître. J'ai lu le One Minute Manager, je ne sais pas exactement quand il est sorti, mais il y a au moins 25 ans quand je l'ai lu pour la première fois. Je dois admettre que j'étais prédisposé à ne pas aimer ça. L'idée d'un livre de paraboles, je ne sais pas, ça m'a dérangé d'une manière ou d'une autre. Je l'ai aimé malgré moi. Je pense que c'était une bonne introduction. C'était si succinct, si clair, si bien ciblé et écrit d'une manière où, lorsque les gens prenaient des rôles de gestion, ils disaient: «Quel livre devrais-je lire?» Et ils s'attendaient à ce que je leur donne une sorte de tome ou David McCullin Social Motivation, 680 pages, qui est aussi un excellent livre, mais loin d'être immédiatement aussi pratique et utilisable que le One Minute Manager.
Je suggère toujours ce livre. Si vous êtes à l'écoute et que vous venez en gestion, et même si vous êtes un manager expérimenté, je vous recommande de lire le One Minute Manager, parce que c'est à la fois une lecture rapide et les histoires qui vous tiennent à cœur. Aujourd'hui, nous sommes ici avec Ken pour parler de son nouveau livre, One Minute Mentoring: Comment trouver et travailler avec un mentor et pourquoi vous bénéficierez d'être avec un. Il l'a écrit avec Claire Diaz Ortiz. C'est, je ne sais pas si c'est son 60ème livre ou quelque part par là, car il a écrit au moins 60 livres. Il a vendu 21 millions d'exemplaires de ses livres. Il est l'un des 25 meilleurs auteurs les plus prolifiques ou les plus vendus de tous les temps, selon Amazon, et tout cela en étant un gars incroyablement gentil. Il est le chef spirituel des entreprises Ken Blanchard. Cela vous dit un peu de qui il est à la fois au niveau pratique et au niveau de l'âme. Sans plus attendre, je pourrais continuer, Ken, bienvenue au Podcast de Bregman Leadership.
Ken: Eh bien, Peter, c'est génial d'être avec toi. Juste un petit commentaire au sujet du One Minute Manager, parce que la vie est ce qui vous arrive quand vous prévoyez faire quelque chose d'autre, vous savez? J'ai été invitée à une fête quand nous sommes sortis de l'Université du Massachusetts en Californie, en congé sabbatique, d'une femme qui voulait que les auteurs se réunissent. J'avais écrit un manuel avec Paul Hearse et je me suis qualifié. Nous sommes à la fête et Margie rencontre Spencer Johnson, ma femme, et Spencer a écrit des livres pour enfants, toute cette série de contes de valeur, La valeur d'un sens de l'humour: L'histoire de Will Rogers. La valeur de l'honnêteté: l'histoire d'Abe Lincoln. Elle me le porte à la main et elle me dit: «Vous devriez écrire un livre pour enfants pour les managers. Ils ne liront rien d'autre. "
Il travaillait à une réprimande d'une minute avec son psychiatre et je l'ai invité à un séminaire que je faisais. Il s'est assis dans le dos et a ri [inaudible 00:03:26] il est venu courir à la fin. Il a dit: «Oubliez le parentage, faisons le gestionnaire de minute.» Il est un auteur de livres pour enfants et je suis un conteur, nous avons donc décidé d'écrire une parabole sur ce jeune homme à la recherche d'un gestionnaire efficace. Personne ne nous connaissait, et qui l'aurait jamais oublié, tu sais? Nous étions à l'émission Today et à la fête du travail de 1982 et la liste des meilleurs vendeurs a été publiée la semaine suivante. Il n'est jamais parti depuis deux ou trois ans. C'était juste un peu ridicule. Nous avons maintenant le nouveau gestionnaire One Minute qui est sorti parce que nous n'avions pas réécrit et ils avaient besoin d'un ebook.
Ils ont dit: «Lisez-le, voyez si vous voulez apporter des changements.» Je l'ai lu, Peter, j'ai ri parce qu'il est sur son système d'interphone. Utilisez-vous votre système d'interphone aujourd'hui? Tout le monde qu'il supervisait était rassemblé autour de lui. Nous avons changé la réprimande d'une minute en redirections d'une minute, ce qui est beaucoup plus conforme à la philosophie actuelle du leadership côte-à-côte. La vie est plutôt amusante à regarder les absurdités qui vous mènent, vous savez?
Peter : J'ai été interviewé récemment et quelqu'un me posait des questions sur le genre de stratégie de ma carrière. Ma réponse a été: «Ma carrière a été profondément non stratégique. Vous cherchez des opportunités, et j'essaie constamment de me rapprocher de ce qui m'apporte de la joie et de ce qui apporte de la valeur au monde. Vous ne pouvez pas entièrement élaborer une stratégie. Vous devez essayer quelque chose et dire: "Huh, c'est assez intéressant, et si je l'ajuste un petit peu, je parie que ce sera plus amusant ou je parie que cela ajoutera de la valeur." C'est très opportuniste.
Ken : Cela explique pourquoi j'ai écrit ce livre avec Claire sur le mentorat, vous savez? Je n'avais pas pensé à écrire sur le mentorat, mais Claire est au début de la trentaine et elle est venue me voir. Elle a dit: «Ken, dans le passé, les mentors ont toujours été plus âgés, et je pense que nous, les jeunes, pourrions beaucoup apprendre de vous.» J'ai 78 ans, «Mais je pense que vous, les plus âgés, pourriez apprendre beaucoup de nous. En fait, que pouvons-nous écrire sur le mentorat intergénérationnel avec la croyance, à laquelle je n'avais pas pensé, mais après avoir pensé à tous les co-auteurs que j'avais, chaque fois que vous êtes dans un relation de mentor ou de mentoré, les deux parties apprennent. C'est la chose excitante à propos de ça, c'est que si tu arrêtes d'apprendre, je pense que tu devrais t'allonger et les laisser te jeter la saleté parce que tu es déjà mort.
Peter : J'ai trouvé que c'était quelque chose d'aussi intéressant dans le livre. Je veux partager une brève expérience, c'est-à-dire que lorsque je suis sorti de l'université, j'ai travaillé avec Outward Bound. J'ai fait des cours jumelés. J'ai couru et dirigé des cours jumelés de cours, qui étaient quand vous avez pris six cadres d'entreprise et six jeunes urbains et vous les avez mis ensemble. Au début le … Et les dirigeants d'entreprise ont payé pour la jeunesse urbaine. Ils payaient en quelque sorte pour couvrir leurs coûts. Il y avait un sentiment de «Ok, j'arrive et je vais mentorer.» Homme, je n'oublierai jamais ces moments où l'exécutif de l'entreprise est à 80 pieds sur un parcours de cordes, pendu au sol, terrifié, tremblant, et le gamin de 16 ans le regarde en train de dire: «Je crois en toi! Tu as ça! Je parie que tu pourrais faire ça!
C'était ce renversement complet où ils ont vraiment compris. Ce que j'ai aimé, c'est que ce n'était pas seulement le mentorat inversé, le mentorat intergénérationnel comme vous l'avez décrit dans le livre, ce n'est pas seulement Josh qui est le mentoré et Diane qui est le mentor. Ce n'est pas seulement Josh en tant que mentor qui enseigne à Diane à propos de la technologie, ce qui est évident, mais en fait elle pose des questions plus profondes et l'aide à réfléchir à sa vie de façon à en parler un peu. Vous avez représenté d'une manière qui va au-delà de ce que nous attendons traditionnellement des plus jeunes pour enseigner aux plus âgés.
Ken : Oui. Certaines personnes ont dit: «Il a agi un peu trop malin.» Vous savez, je pense qu'un excellent partenariat de mentorat est quelqu'un qui est curieux, qui veut apprendre, qui sait écouter et qui sait poser des questions. Peu importe votre âge. Josh était vraiment bonne, et Diane avait été avertie par son mentor que si vous essayez d'encadrer quelqu'un, si vous devenez mentor quelqu'un d'autre, vous apprendrez beaucoup et mettrez les choses en perspective. C'est vraiment ce qui est arrivé aussi. C'était vraiment intéressant. Mon petit-fils de 11 ans, il me guide régulièrement. Il dira, "Gramps." Vous savez? Ensuite, il va me donner quelques idées, vous savez, qu'il a eu. C'est juste merveilleux de voir.
Peter : Parlez-nous un peu plus de la, vous savez, peut-être nous donner un rapide aperçu pour les gens qui veulent avoir une idée du livre et qui pensent à vouloir apprendre sur le mentorat et les relations avec les mentorés. Vous avez un processus par étapes qui correspond au terme mentor, vous savez, c'est une sorte de mentorat pneumatique, à commencer par la mission, l'engagement, le réseau, la confiance, l'opportunité, la révision et le renouvellement. Voulez-vous donner comme juste une phrase de chacun pour donner un peu de contexte à l'auditeur.
Ken : Permettez-moi de dire une autre chose d'abord parce que nous parlions hors ligne de savoir si je pourrais vous encadrer ou si vous pourriez me guider ou quoi que ce soit. L'essentiel est de trouver un mentor ou un mentoré avant de passer aux étapes du mentorat, c'est-à-dire «Qu'allons-nous faire maintenant que nous avons décidé de travailler ensemble?» Il y a deux aspects du travail avec quelqu'un. L'un est l'essence et l'autre est la forme. L'essence est un cœur à cœur et des valeurs à des valeurs.
La forme est, "qu'allons-nous faire." L'acronyme de mentor est sur la forme. La première chose est dans le livre Josh rencontre quelques personnes qui pensent qu'il serait un bon mentor, et il n'y a juste pas de clics avec eux en termes de valeurs et tout, donc il passe. J'ai trouvé que le conseil était si puissant pour moi parce que chaque fois que vous sautez dans la forme avec quelqu'un avant que vous ayez l'essence, l'essence vous mordra dans la queue par la suite. Vous voulez d'abord savoir, "Est-ce quelqu'un que vous seriez intéressé à passer du temps avec. Pensez-vous que vous partagez certaines valeurs de la même façon? »Ensuite, vous pouvez entrer dans le formulaire. Je pense que c'est une bonne chose à parler d'abord.
Peter : J'aime ça. Comment vous engagez-vous dans la question de l'essence? Est-ce que vous prenez un repas avec quelqu'un ou que vous faites une promenade avec eux ou que vous vous engagez dans des conversations qui ne relèvent pas nécessairement de ce que vous voulez encadrer? Ce qui signifie que vous vous éloignez du do et que vous vous dirigez vers l'être et que vous dites: «Est-ce que nous nous connectons à ce niveau?
Ken : Oui. Eh bien, c'est vraiment important. Pour vous donner un exemple, j'ai eu l'idée, il y a quelques années, d'écrire un livre intitulé On the Power of Positive Management. Je suis allé à un gars qui était vraiment bien connu comme la pensée positive et tout. Tout ce dont il voulait parler était la forme. Qui allait faire quoi, comment allons-nous briser les redevances et tout, alors je suis passé. Mon éditeur m'a appelé et m'a dit: «Ken, j'ai entendu que vous étiez déçu de votre réunion. Avez-vous déjà pensé à écrire un livre avec Norman Vincent Peale? "J'ai dit:" Est-il toujours en vie? "Vous savez? Il a dit: "Non seulement il est toujours [inaudible 00:10:58]." Il avait 86 ans à l'époque.
Je me suis envolé pour New York, j'ai déjeuné, déjeuner trois heures, avec Norman et sa femme Ruth et notre éditeur. En trois heures de réunion avec Norman et Ruth, il n'y avait pas une question de forme. C'était tout l'essence. "Parlez nous de vous. Parlez-nous de Margie. Nous avons entendu parler de votre femme Margie. Laissez-nous vous parler de nous. »À la fin du repas, Norman se tourne vers Ruth et lui pose la dernière question essentielle:« Ruth, penses-tu que nous devrions faire un livre avec ce jeune homme? »Nous n'avions pas même parlé de ce que le titre serait. Elle a dit: "Oui, à une condition." Il a dit: "Qu'est-ce que c'est?" "A partir de maintenant quand nous nous rencontrerons, il amènera sa femme Margie. Les quatre d'entre nous travaillerons ensemble là-dessus. "[Inaudible 00:11:45] mais c'était tellement mignon, parce qu'ils auraient pu se soucier moins de la forme. Ils voulaient savoir si nous allions pouvoir cliquer là-dedans. C'est un concept si puissant.
Peter : J'aime ça. Il y a la sagesse de l'âge dans cela, qui dit, à un certain point il me reste un certain nombre d'années. Je veux m'assurer que je suis, vous savez, ce que je disais avant, c'est-à-dire avoir de la joie et ajouter de la valeur. C'est ainsi, peu importe votre âge, c'est la question à poser, n'est-ce pas?
Ken : Oui.
Peter: Peu importe votre âge, dans l'ordre des choses, tout est vraiment court. La question est: «Où voulez-vous investir l'énergie de votre vie et avec qui voulez-vous l'investir?
Ken : Et une fois que vous décidez, "J'aimerais investir avec vous." Ou quelqu'un, alors vous arrivez au modèle de mentor, qui est une merveilleuse façon de dire, "Allons la forme droite." Parce que M signifie mission, ce que nous voulons accomplir en travaillant ensemble. Vous savez que tout bon [inaudible 00:12:51] commence avec des objectifs clairs. Vous savez, si les gens ne savent pas ce que vous voulez accomplir, ils ne peuvent pas y arriver. C'est juste un peu d'accord sur les attentes. L'E est synonyme d'engagement, c'est-à-dire: «Bon, maintenant nous savons ce que nous voulons accomplir, comment voulons-nous nous rencontrer? Est-ce que ça va toujours se faire face à un repas, ou pouvons-nous le faire sur Skype? Pouvons nous envoyer un courriel? Comment voulons-nous nous engager les uns les autres? "Ensuite, N est synonyme de réseau. Une des choses importantes à propos du mentorat, peu importe l'âge, c'est que vous avez tous les deux un réseau de personnes qui pourraient être utiles à la personne avec laquelle vous interagissez pour dire: «Vous savez, j'ai quelqu'un peut-être que ce serait intéressant pour vous de parler à tous. "
Comme j'ai rencontré Truett Cathy, le président de Chick-Fil-A à travers Norman Vincent Peale. Il a dit: «Voici quelqu'un que je pense que vous aimeriez vraiment parce qu'il dirige une entreprise, vous savez, très différente de notre centre de pensée positive.» T est la confiance, parce que si vous allez avoir une relation bonne et puissante, vous devez apprendre à vous faire confiance. En fait, j'ai écrit un livre sur la confiance avec un collègue du nom de Cindy Homestead, qui l'étudiait depuis 20 ans. Tout le monde a différentes définitions de la confiance. Elle a dit: «Lorsque vous êtes dans une relation de mentorat ou autre, il y a A, B, C, D de confiance."
A est-ce que la personne a la capacité de compétences qui est nécessaire pour ce que vous voulez travailler ensemble. B est-ce qu'ils sont crédibles. S'ils te disent une chose, marchent-ils leur conversation? Ils disent que ma porte est toujours ouverte et que vous ne pouvez jamais les avoir. Ils ont trois secrétaires que tu dois traverser. C est cette essence, cette connectivité. Comment vous sentez-vous à leur sujet? D signifie fiable. Ils disent qu'ils vont vous rencontrer un certain temps. Est-ce qu'ils se rencontrent alors, ou ils continuent à le changer et vous ne pouvez jamais compter dessus, et aussi la confiance est vraiment importante. Ensuite, vous obtenez O, qui est des opportunités, ce qui est différent de réseau, qui est, "Voici une opportunité intéressante que vous pourriez vouloir jeter un coup d'oeil. Ce pourrait être quelque chose qui pourrait vous aider dans votre voyage et tout. "
Puis, enfin, R est à revoir et à renouveler, ce qui est une période de temps où vous dites: «Comment avons-nous fait jusqu'à ce point? Est-ce que nous voulons renouveler ou voulons-nous dire que nous avons vraiment fait cela? "Donc, comme j'ai écrit un certain nombre de livres avec beaucoup de gens, mais certaines personnes, j'ai écrit plus d'un livre parce que, bien nous fini un, nous avions une telle connexion [inaudible 00:15:32] nous avons dit, "Eh bien que pourrions-nous faire ensuite." Avec Sheldon Boles, j'ai écrit Raving Fans, puis nous avons écrit Gung Ho, vous savez, et des choses comme cette. C'est un joli petit acronyme pour la forme.
Peter: C'est génial. Vous savez, vous vérifiez sur l'essence. C'est la barre que vous traversez. C'est la porte que vous traversez où vous dites: «Bon, maintenant nous pensons à la forme.» Quels sont certains des défis que les gens s'engagent dans la relation mentor-mentoré que les gens devraient surveiller? Je connais beaucoup de gens qui, et de nombreuses organisations, essaient de mettre en place des programmes mentor-mentoré. Certains des défis auxquels ils sont confrontés sont les gens se rencontrent une ou deux fois et ensuite tout le monde est occupé et ils s'arrêtent. Quels sont certains des défis que vous avez trouvés lorsque vous regardez ces relations, et aussi comment les contourner?
Ken : Eh bien, je pense que l'un des grands est que vous êtes occupé. C'est pourquoi il est si important, l'étape de l'engagement, qui est, vous savez, nous allons être occupés, mais nous devrions au moins nous envoyer un courriel une fois par semaine afin que nous restions à jour, même si nous ne le pourrions pas, de l'horaire, en face-à-face pour environ un mois. D'une façon qui pourrait garder la chose en vie. Là où ils tombent en panne, c'est que les règles d'engagement ne sont pas mises en place, et tout d'un coup, ça finit par dériver. Peter Drucker m'a dit il y a des années, "Ken, rien de bon ne se passe par accident. Mettez-y de la structure. "Je pense que c'est important, c'est de structurer la chose.
Souvent, dans les entreprises où ils établissent des programmes de mentorat, ils vous attribuent un mentor, ce qui pose un problème parce que vous n'avez peut-être pas d'essence avec cette personne, alors que s'ils disaient: «Je pense que nous aimerions avoir un Si vous vous demandez si vous avez un très bon match mutuel, alors laissez-le être votre mentor plutôt que " Vous savez, voici une nouvelle personne, ne veut pas dire, 'dieu cette personne n'est tout simplement pas ma tasse de thé'. "
Peter : Et vous avez un conseil à la fin du livre pour les organisations sur la mise en place de programmes de mentorat, ce qui est très important pour les leaders qui écoutent ça, vous savez, "Comment pouvons-nous amener cela dans un »Une question que je me pose est la suivante: à quel point est-il important d'avoir une structure organisationnelle autour d'un programme de mentorat plutôt que de dire à l'organisation:« Nous valorisons le mentorat. Nous voulons que vous recherchiez des personnes que vous pouvez apprendre. Nous voulons que vous demandiez aux gens si nous voulons que vous vous approchiez des gens. »Mais pour laisser cela à une énergie entrepreneuriale plutôt que de créer une structure autour de celle-ci qui soutient le processus. Avant de répondre, je veux juste dire aux gens, nous parlons avec Ken Blanchard, le livre, son livre le plus récent, est One Minute Mentoring: Comment trouver et travailler avec un mentor et pourquoi vous bénéficierez d'être un .
Ken : Eh bien, je pense que les gens ont besoin de réaliser, et nous l'avons fait avec notre travail dans tout le domaine du leadership, c'est que vous devez avoir des coups différents pour différentes personnes. Certaines personnes ont un esprit d'entreprise à leur égard et c'est génial de dire: «Nous croyons aux mentors et nous suggérons d'essayer d'en trouver un.» Mais vous pourriez avoir quelqu'un d'autre qui n'a pas cette personnalité extérieure et peut-être une structure serait. Je pense que ce serait vraiment bien de parler avec les gens pour leur dire: «Nous pensons que c'est une chose importante. Préférez-vous plutôt prendre la balle vous-même et courir avec, ou voulez-vous une structure que nous pourrions mettre en place dans tous? "Donc, vous aidez vraiment à diagnostiquer avec eux ce qui pourrait leur être utile.
C'est vraiment intéressant, je ne sais pas quelle est votre expérience, la mienne, Peter, je ne pense pas qu'il y ait jamais eu quelqu'un qui ait vraiment eu du succès et qui n'ait pas eu de mentors, vous savez? Nous travaillons maintenant avec le Temple de la renommée du football, et je me suis rendu quelques fois au Temple de la renommée. Je suis allé quand Don Schueller, avec qui j'ai écrit un livre, a été intronisé. Toutes les personnes qui sont intronisées ne parlent pas de tous leurs succès. Ils parlent des gens qui les ont encadrés, et qui étaient importants pour les amener là où ils étaient qu'ils reçoivent cette intronisation dans le Hall of Fame.
C'est vraiment intéressant, nous étions là-bas l'année dernière, vous savez, avec Tony Dungy a été mis en place, et ils ont tous parlé des gens qui ont eu un impact sur leur vie. Je pense que lorsque vous y repensez, je ne connais personne qui a réussi et qui n'a pas eu et qui pourrait nommer quelques personnes qui ont fait une différence dans leur vie et leur carrière.
Peter : Je veux parler de quelque chose que j'ai ressenti en moi-même et que j'ai récemment ressenti comme un énorme revirement, qui est important pour avoir des mentors, c'est-à-dire que je ressens un sentiment que j'ai ressenti. Connaissez d'autres personnes, de la compétitivité, que vous savez, vous regardez les gens qui sont allés devant vous et vous voulez faire mieux, et vous voulez, vous savez, vous êtes en quelque sorte en concurrence, et vous êtes un peu jaloux . Je l'ai ressenti avec les gens. J'ai récemment eu ce grand changement, et j'ai en fait Marshall, dont nous avons parlé avant, je dois remercier Marshall Goldsmith pour cela un peu, avec qui je me sentais un peu plus compétitif. Ensuite, je m'arrête et je pars, "Je suis fou, comme pourquoi suis-je … J'ai tellement à apprendre. J'ai tellement à apprendre. "
C'est un tel orgueil, un tel ego, un tel gaspillage d'énergie que d'aborder les relations avec la compétitivité plutôt que d'approcher les relations avec un sens de l'apprentissage et de l'appréciation de ce qui a été créé. Je pense que cela est important dans cette conversation sur le mentorat, parce qu'il y a une générosité du côté du mentor et une appréciation et une ouverture et un apprentissage du côté du mentoré qui sont nécessaires, je pense, pour que ces relations aient vraiment leur pouvoir .
Ken : Oui, et ce que j'aime dans tout le mouvement autour du mentorat, c'est peut-être de faire quelque chose à propos de cette compétition. J'ai toujours ressenti une des tristes choses au sujet des organisations: vous sortez et embaucher des gens qui sont soit des gagnants que vous volez à d'autres entreprises ou des gagnants potentiels, et ensuite vous les mettez dans ce système d'évaluation des performances où vous devez visser un certain pourcentage d'entre eux si vous allez être un bon gestionnaire. Vous devez avoir une courbe de distribution normale. Maintenant, c'est la chose la plus stupide que j'ai jamais entendue. Pourquoi voudriez-vous que tout le monde gagne si vous établissez des objectifs vraiment bons, observables et mesurables qui aideront l'organisation ainsi que le département de cette personne.
Je pense que si nous pouvons faire sortir les gens de ce truc, ce dont vous avez besoin ce ne sont pas des gens qui se font concurrence, mais comment pouvons-nous nous entraider, parce que si tout le monde dans mon département gagne, alors nous gagnons tous. Pourquoi est-ce que j'essaie de dire: «Mon garçon, je veux le distancer.» Il y avait une partie de cela dans le livre avec Josh, parce que ce jeune gars entrait, le surpassait, vous le savez, dans les ventes, qui le faisait, "Oh mon dieu, ce mec, tu sais, il n'est même pas mouillé derrière les oreilles." Plutôt que de le convaincre de dire, "je parie que tu pourrais apprendre quelque chose de lui, tu sais, plutôt que de penser à la compétition."
Peter: C'est un énorme changement pour les gens. Il y a un grand genre de, vous devez affronter vos propres peurs et vous devez affronter votre propre ego. Vous devez faire face à un certain nombre de choses qui vous permettent de grandir, mais je pense que c'est ce qui est nécessaire pour la croissance en général. C'est probablement pourquoi vous avez le titre de chef spirituel.
Ken: Eh bien, vous savez, ce qui est intéressant aussi, c'est que l'une des raisons pour lesquelles j'ai pu écrire beaucoup de livres co-signés est que je ne suis pas une personne compétitive dans le sens où je veux vraiment aider les autres gagner autant que je veux gagner. Je ne suis pas là … Tu sais, alors je suis devenu de bons copains et j'ai encadré à certains égards Patrick [Lynchioni 00:24:08] et Tony Robins et certains de ces gars qui [inaudible 00:24:10] et Renee Brown qui, je pense, est si belle et arrive, et pourquoi je ne voudrais pas faire tout ce que je pourrais faire pour les aider. Vous savez quoi? J'apprends juste des tonnes d'eux. J'ai juste besoin, nous avons juste besoin d'obtenir ce changement d'esprit de la vie est tout au sujet de ce jeu compétitif plutôt que la vie est sur la façon dont vous créez un environnement où tout le monde peut gagner.
Peter : J'aime ça. J'aime ça, Ken. Je veux vraiment vous apprécier pour la richesse que vous avez partagée avec la communauté du leadership et la façon dont vous avez montré d'une certaine façon, je veux parler du Temple de la renommée, qui a inspiré un si grand nombre d'entre nous. J'ai aimé cette conversation. Ça arrive à la fin, mais je voulais vraiment vous apprécier et vous dire merci. Le livre est One Minute Mentoring: Comment trouver et travailler avec un mentor et pourquoi vous bénéficierez d'être un. Je sais que je parle au nom de tous nos auditeurs quand je dis, merci beaucoup d'avoir participé au podcast de Bregman Leadership.
Ken : Eh bien, c'était vraiment une joie. Travailler avec Claire était une telle joie [inaudible 00:25:23] qu'elle vit en Argentine. Nous avons fait beaucoup de choses sur Skype et d'autres choses. La vie est vraiment amusante. Je re-tire, ne pas se retirer.
Peter : J'aime ça. J'aime ça. Merci, Ken. J'espère que vous avez apprécié cet épisode du Podcast de Bregman Leadership. Si vous l'avez fait, cela nous aiderait vraiment si vous vous abonnez sur iTunes et laissez un commentaire. Un problème commun que je vois dans les entreprises est beaucoup d'activité, beaucoup de travail acharné qui ne parvient pas à faire progresser l'organisation dans son ensemble. C'est le problème que nous résolvons avec notre grand processus de flèche. Pour plus d'informations à ce sujet, ou pour accéder à tous mes articles, vidéos et podcasts, visitez Peterbregman.com. Merci à Clare Marshall pour avoir produit cet épisode, et merci d'avoir écouté.
