La première des «17 croyances que je crois» est «Parfois, la meilleure gestion n'est pas du tout la gestion.» Un lecteur du nom de Sandy m'a rappelé: «Je me demande ce que nous pouvons dire aux leaders pour être moins intimidant, même quand leur influence sur les subalternes est involontaire? "Une bonne question, et une réponse – et j'aimerais entendre d'autres – est que parfois la meilleure chose qu'une personne de haut statut peut faire est de se retirer physiquement du l'établissement de sorte que leur simple présence n'étouffe pas la pensée et les suggestions dans un groupe de pairs par ailleurs semblables.
Deux exemples me viennent rapidement à l'esprit. Tout d'abord, et surtout, ce qui s'est passé en octobre 1962 lorsque les conseillers du président John F. Kennedy discutaient de la crise des missiles cubains, lorsque l'Union soviétique prenait des mesures pour placer des missiles surmontés d'armes nucléaires à seulement 90 milles de Floride. Kennedy a non seulement rassemblé des experts ayant des opinions et des connaissances diverses et les a encouragés à exprimer leur opinion. Comme Irving Janis rapporte dans ses écrits sur Groupthink, à un moment donné, Kennedy a divisé le groupe plus large (photo ci-dessus) en plusieurs sous-groupes et a demandé à chacun de développer des solutions – afin d'éviter un consensus excessif et prématuré. Kennedy a également réduit les effets potentiellement étouffants de son statut de président en étant délibérément absent de ces réunions de sous-groupes. Bien que les historiens et les psychologues continuent à débattre de l'importance de telles mesures pour éviter les conflits de pensée, leçon plus générale: parfois le meilleur moyen pour un dirigeant de réduire une influence indue est de quitter la salle ou d'éviter d'aller à des réunions où sa présence nuira à une discussion franche et à un examen approfondi des faits.
David Kelley fondateur et président d'IDEO (où je suis un camarade de classe) m'a impressionné avec sa capacité à devenir «leader en s'écartant» pendant des années. J'ai assisté à de nombreuses réunions où David a pris soin d'éviter de trop en dire ou d'exprimer une opinion forte lors de la réunion. Et il a cette habitude que quand il pense que les choses à une réunion à IDEO commencent vraiment à bien se passer, il glisse doucement au fond de la pièce pour réduire son impact. Et il laisse souvent tranquillement la scène. Quand son opinion et son autorité sont requises, David n'hésite pas à intervenir. Mais j'ai toujours été impressionné par la sensibilité de David à la puissance de sa position (et la réputation de l'une des personnes les plus créatives sur la science des affaires aux États-Unis), et comme Kennedy l'a fait avec brio, comprend le pouvoir de diriger. de la manière.
Encore une fois, ce n'est qu'une perspective sur la façon dont les personnes ayant un statut élevé peuvent prendre des mesures pour éviter d'étouffer les idées et les suggestions générées par ceux qui n'ont pas autant de pouvoir et de prestige. J'aimerais entendre les autres.
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