Co-écrit avec l’auteur principal Steve Weitzenkorn, Ph.D.
Que ce soit sur le lieu de travail, à l’école ou dans des activités générales, statistiquement, 68% de la population se situent au milieu du peloton. Dans le monde d’aujourd’hui, seul un pourcentage relativement faible de personnes occupent des postes de direction formels, mais cela ne signifie pas que ceux d’entre nous qui n’ont pas de pouvoir de leadership En fait, des recherches récentes ont montré que ceux d’entre nous, en dehors du projecteur «le plus performant», peuvent avoir un impact catalytique hors normes. Il ne s’agit pas d’être «la star». L’impact catalytique consiste à trouver des moyens d’améliorer la performance des autres et peut donner plus de succès à l’organisation dans son ensemble.
Par exemple, dans le sport, le tableau de bord et les partitions individuelles ne racontent qu’une partie de l’histoire. Ceux qui obtiennent le plus grand nombre de points n’ont pas nécessairement un effet catalyseur sur la performance globale des autres ou de l’équipe. D’autres, à travers une dynamique comportementale moins perceptible, peuvent avoir cet effet, et ils peuvent être tout aussi importants, voire plus importants. Ce même phénomène de leadership et de travail d’équipe non connu existe dans d’autres domaines, notamment dans les affaires, les arts, les organisations à but non lucratif et l’éducation. Les catalyseurs humains facilitent la tâche des autres membres de l’organisation et leur permettent de créer des opportunités à des niveaux plus élevés, ce qui améliore la performance de l’équipe. De l’extérieur, il peut sembler qu’un élément de magie ait été injecté dans le processus, alors qu’en fait, c’est une combinaison de compétences et de comportements identifiables qui allume la performance des autres et qui peut être apprise et appliquée dans n’importe quelle situation.
Dans notre recherche, nous avons étudié comment certains individus, définis comme des “catalyseurs”, améliorent la performance des autres. L’étude a été inspirée par la performance de Shane Battier, un basketteur professionnel qui a amélioré ses coéquipiers et ses équipes, même si ses statistiques individuelles n’étaient pas exceptionnelles selon les standards de la NBA. Dans un article paru dans le New York Times Magazine , l’écrivain Michael Lewis le définit comme «No Stats, All Star», comme l’a dit Battier dans un récent discours intitulé «L’art de l’immatériel». de l’équipe. Mon art faisait tout ce qui était en mon pouvoir pour améliorer mon équipe… pour ajouter au plus grand bien… y compris faire de petites choses que personne ne voulait faire et qui ne sont jamais très acclamées. pour exceller, ce qui a amélioré la performance de son équipe de 6 à 10 points par match, souvent la différence entre gagner et perdre. Ce qu’il a fait, nous définissons comme catalytique.
Il n’est pas nécessaire d’être “l’étoile” pour avoir un effet catalytique.
En sport, les résultats apparaissent immédiatement sur le tableau de bord. Ce n’est pas le cas dans les entreprises, les organisations à but non lucratif ou l’éducation. La plupart du temps, les résultats sont révélés au fil du temps. Pourtant, les compétences sous-jacentes sont similaires, comme cela a été révélé lors de recherches sur le terrain, comprenant plus de 80 entretiens approfondis et enquêtes auprès de dirigeants, d’entraîneurs et de contributeurs individuels dans divers domaines. Des modèles de comportement systématiquement démontrés ont été distillés comme dénominateurs communs pour améliorer la performance du groupe. Ces comportements peuvent être appris et appliqués efficacement par la plupart des gens, qu’ils occupent des postes d’autorité ou des collaborateurs individuels.
Quelles sont les choses cruciales que font les artistes “ordinaires” pour avoir un impact extraordinaire? Comment les membres de l’équipe peuvent-ils «mener où qu’ils soient» sans titre officiel? Pour illustrer comment les catalyseurs augmentent la performance, voici quelques exemples de certaines des meilleures pratiques pour trois des douze ensembles de comportements catalytiques ou «compétences» issus de nos recherches sur le terrain:
Compétence: Dynamiser les autres pour qu’ils exécutent la mission en pensant à eux.
Que font les catalyseurs
Ce que les catalyseurs ne font pas
Compétence: Les deux dirigent et suivent.
Que font les catalyseurs
Ce que les catalyseurs ne font pas
Compétence: revigorer avec optimisme
Que font les catalyseurs
Ce que les catalyseurs ne font pas
Ce ne sont là que quelques pratiques spécifiques que chacun de nous peut intégrer à sa vie professionnelle, à sa famille ou à ses équipes et, ce faisant, valoriser notre entreprise. L’application de ces pratiques de manière réfléchie et intentionnelle conduit à une plus grande crédibilité individuelle, à une plus grande cohésion du groupe, à un plus grand élan d’équipe et à un impact accru.
Quels sont les comportements catalytiques que vous utilisez pour améliorer la performance des autres de vos équipes? Que pouvez-vous développer davantage?
Toutes les compétences et pratiques identifiées lors des enquêtes et recherches sur le terrain, ainsi qu’un ensemble plus complet de pratiques catalytiques, peuvent être trouvées dans notre livre, L’effet catalyseur: 12 compétences et comportements pour stimuler votre impact et améliorer la performance de l’équipe (Emerald Publishing) .
Vous trouverez une brève enquête gratuite pour évaluer les tendances catalytiques de TheCatalystEffect.org.
