Nous continuons de revoir la question de la motivation et plus particulièrement, l'aspect «carotte et bâton». De nouvelles recherches semblent indiquer que les substances chimiques du cerveau peuvent contrôler le comportement et que les gens peuvent apprendre et s'adapter dans le monde; par conséquent, la punition et la récompense peuvent être nécessaires. Cette conclusion irait certainement à l'encontre de la tendance à la motivation positive sans récompense ou punition extrinsèque.
Pouvez-vous influencer ou même changer le comportement d'une personne à travers le conditionnement? La vraie question est: quelle voie choisiriez-vous? Positive ou négative? La plupart des gens apprennent à s'abstenir de s'engager dans un certain comportement en recevant des punitions qui créent des sentiments négatifs. Cela aide à maintenir la discipline à la maison, à l'école et même dans les organisations. Cependant, on discute depuis longtemps de savoir lequel fonctionne le mieux sur le comportement.
Y a-t-il des facteurs génétiques et chimiques du cerveau qui pourraient influencer notre point de vue sur cette question?
Hanneke den Ouden et Roshan Cools et leurs collègues du Donders Institute de Nijmegen et de l'Université de New York ont publié leurs recherches dans la revue Neuron . Ils ont conclu que les gènes liés à la sérotonine et à la dopamine influent sur la façon dont nous basons nos choix sur les punitions ou les récompenses passées. Cette influence dépend de la variante de gène que vous avez héritée de vos parents. Den Ouden explique: "Nous avons utilisé un simple jeu sur ordinateur pour tester l'influence génétique des gènes DAT1 et SERT , car ces gènes influencent la dopamine et la sérotonine. Nous avons découvert que le gène de la dopamine affecte la façon dont nous apprenons des conséquences à long terme de nos choix, tandis que le gène de la sérotonine affecte nos choix à court terme. "
Den Ouden poursuit en disant "Différents joueurs utilisent des stratégies différentes. Tout dépend de leur matériel génétique. La tendance des gens à changer leur choix immédiatement après avoir reçu une punition dépend de la variante du gène de la sérotonine héritée de leurs parents. D'autre part, la variante du gène de la dopamine exerce une influence sur le fait de savoir si les gens peuvent s'empêcher de faire le choix qui a été précédemment récompensé, mais ne le sont plus. "
Quelles implications cela a-t-il sur la question de la motivation des employés sur le lieu de travail?
Motiver les gens à faire leur meilleur travail, de façon constante, a été un défi durable pour les cadres et les gestionnaires. Même comprendre ce qui constitue la motivation humaine a été un puzzle vieux de plusieurs siècles, adressé dès Aristote.
Lorsque Frederick Herzberg a étudié les sources de motivation des employés dans les années 1950 et 1960, il a découvert une dichotomie qui intrigue et déconcerte encore les gestionnaires: Les choses qui rendent les gens satisfaits et motivés sont différentes des choses qui les rendent insatisfaits. Demandez aux travailleurs ce qui les rend malheureux au travail, et vous les entendrez parler d'un salaire insuffisant ou d'un environnement de travail inconfortable, ou de règlements et de politiques «stupides» qui restreignent ou qui manquent de flexibilité et de liberté d'emploi. Les facteurs environnementaux peuvent donc être démotivants, mais même s'ils sont gérés avec brio, la fixation de ces facteurs ne motiveront pas les gens à travailler plus dur ou plus intelligemment.
Il s'avère que les gens sont motivés par un travail intéressant, un défi et une responsabilité croissante – des facteurs intrinsèques. Les gens ont un besoin profond de croissance et de réussite. Le travail de Herzberg a influencé une génération d'universitaires et de chercheurs – mais n'a jamais semblé avoir un impact sur les gestionnaires en milieu de travail, où l'accent sur la motivation demeurait l'approche de la «carotte et du bâton» ou des motivateurs externes.
Qu'entendons-nous par motivation? Il a été défini comme une prédisposition à se comporter d'une manière déterminée pour atteindre des besoins spécifiques non satisfaits et la volonté de réaliser, et la force intérieure qui pousse les individus à accomplir des objectifs personnels et organisationnels. Et pourquoi avons-nous besoin d'employés motivés? La réponse est la survie. Des employés motivés sont nécessaires dans nos milieux de travail en évolution rapide, et pour être efficaces, les gestionnaires doivent comprendre cela et faire quelque chose à ce sujet.
James R. Lindner, de l'Ohio State University, a conclu que la motivation des employés était davantage motivée par des facteurs tels qu'un travail intéressant qu'une compensation financière. John Baldoni, auteur de Great Motivation Secrets of Great Leaders , a conclu que la motivation vient de vouloir faire quelque chose de son propre gré, et que la motivation est simplement un comportement de leadership – vouloir faire ce qui est juste pour les gens et l'organisation.
Dans son livre, Drive, Daniel Pink décrit ce qu'il dit être «la vérité surprenante» sur ce qui nous motive. Pink conclut que les motivateurs extrinsèques ne travaillent que dans une bande de circonstances étonnamment étroite; les récompenses détruisent souvent la créativité et la performance des employés; et le secret de la haute performance n'est pas la récompense et la punition, mais ce lecteur intrinsèque invisible – la volonté de faire quelque chose parce qu'elle est significative. Pink dit que la véritable motivation se résume à trois éléments: l'autonomie, le désir de diriger nos propres vies; la maîtrise, le désir d'améliorer continuellement quelque chose qui nous importe, et le but, le désir de faire des choses au service de quelque chose de plus grand que nous. Pink, rejoignant un choeur de beaucoup d'autres, avertit que les méthodes traditionnelles de gestion «commande-et-contrôle» dans lesquelles les organisations utilisent l'argent comme récompense contingente pour une tâche, sont non seulement inefficaces comme motivateurs, mais sont réellement nuisibles.
Nitin Nohria, Boris Groysberg et Linda-Eling Lee écrivant dans le Harvard Business Review, décrivent un nouveau modèle de motivation des employés. Ils décrivent les quatre moteurs émotionnels fondamentaux qui sous-tendent la motivation: La volonté d'acquérir (l'acquisition de choses matérielles rares, y compris la compensation financière, pour se sentir mieux); la volonté de créer des liens (développer des liens forts d'amour, de bienveillance et d'appartenance); la volonté de comprendre (de donner un sens à notre monde afin que nous puissions prendre les bonnes mesures); et la volonté de défendre (défendre notre propriété, nous-mêmes et nos réalisations).
Norhria et ses collaborateurs affirment que les gestionnaires qui tentent d'accroître leur motivation doivent satisfaire tous ces quatre pulsions. Les entreprises de meilleures pratiques ont mis en place des systèmes de récompense basés sur la performance. Ils ont abordé la question des liens en développant une culture d'entreprise fondée sur l'amitié, la confiance mutuelle, la collaboration et le partage; Ils ont abordé la question de la compréhension en instituant un système de conception des emplois où les emplois sont conçus pour des rôles spécifiques, et ils ont tenté de créer des emplois sont significatifs et de favoriser un sentiment de contribution à l'organisation. Enfin, pour répondre au défi, les entreprises appliquant les meilleures pratiques restructurent leurs approches en matière de leadership afin d'accroître la transparence de tous les processus, d'assurer l'équité dans l'ensemble de l'organisation et de renforcer la confiance et l'ouverture à tous.
L'approche de la carotte et du bâton a bien fonctionné pour les tâches typiques du début du XXe siècle: routinière, incontestable et hautement contrôlée. Pour ces tâches, où le processus est simple et la pensée latérale n'est pas nécessaire, les récompenses peuvent fournir un petit coup de pouce motivationnel sans effets secondaires néfastes. Mais les emplois au 21ème siècle ont radicalement changé. Ils sont devenus plus complexes, plus intéressants et plus autodidactes, et c'est là que l'approche de la carotte et du bâton s'est décollée. En résumé, les implications pour les gestionnaires dans les organisations sont significatives. Les dirigeants d'aujourd'hui doivent non seulement être conscients des dernières recherches sur la motivation, mais prendre des mesures pour apporter ces changements organisationnels et relationnels afin de tirer parti de cette recherche. Et il faut prendre soin de conclure simplement que notre motivation est aveuglément dirigée par les substances chimiques du cerveau.
