"Groupthink" est une dynamique dans laquelle les membres d'une équipe voient le monde à travers une lentille biaisée et étroite, arrivent à des conclusions prématurées et prennent de mauvaises décisions. En 1973, Irving Janis, psychologue à Yale, commença à explorer le concept de Groupthink en étudiant la chaîne des événements de l'invasion ratée de la baie des Cochons en 1961, où des soldats américains entraînés et équipés tentèrent de renverser le gouvernement cubain de Fidel Castro.
Comme le dit Janis, «Groupthink fait référence à une détérioration de l'efficacité mentale, à des tests de réalité et à un jugement moral résultant des pressions internes.» Kennedy voulait renverser Castro et ses subordonnés le savaient, ce qui signifiait qu'ils étaient en groupe. ne pas agir et penser aussi intelligemment qu'ils pourraient l'être. Au lieu de cela, ils ont tiré des conclusions hâtives, puis ont avancé sans s'ouvrir à de nouvelles informations et sans envisager de changements de direction. En s'impliquant directement dans la prise de décision, Kennedy a fait en sorte que ses subordonnés élaborent un plan qui lui plaisait plutôt qu'un plan qui avait le sens le plus stratégique. Le résultat, comme nous le montre l'histoire, a été un désastre et a rapidement mis les États-Unis sur la bonne voie pour faire la guerre à la Russie.
Heureusement, le président Kennedy s'est montré capable de tirer les leçons de ses erreurs à la suite de la prochaine crise majeure qui a frappé sa montre, The Cuban Missile Crisis de 1962. Sachant que la survie de la nation et du monde dépendait des décisions et des mesures qu'il prenait, Kennedy, contrairement à ce qu'il avait fait l'année précédente, décida d'essayer d'obtenir autant d'informations et d'identifier autant de pistes d'action que possible. . Ainsi, il a convoqué un comité exécutif du Conseil national de sécurité, ou EXCOMM, composé du vice-président Lyndon Johnson, son frère Robert Kennedy, alors procureur général, et d'autres membres de son cabinet. Il a donné à l'EXCOMM le temps d'explorer et de présenter diverses pistes d'action, puis s'est récusé du processus afin de ne pas le biaiser en se voyant présenter des choix que les membres EXCOMM auraient pu juger favorables.
Robert Kennedy a assumé le rôle de Devil's Advocate, et a été chargé d'argumenter vigoureusement contre les plans d'action envisagés afin de forcer le groupe à discuter et à débattre des mérites contingents des différentes stratégies. Le résultat final, heureusement, était un bon processus de groupe menant à des résultats positifs. En prenant des mesures réfléchies, le président Kennedy a influencé son homologue russe, le premier ministre Nikita Khrouchtchev, pour qu'il atténue la crise. Ensemble, ils ont pris des mesures pour améliorer les relations entre les deux pays, notamment en établissant une ligne téléphonique directe ou une ligne directe où les dirigeants des deux pays pourraient entrer en contact immédiat les uns avec les autres.
Les leaders à n'importe quel niveau de n'importe quel type d'organisation peuvent apprendre de cette étude de cas. Parfois, la meilleure chose qu'un leader puisse faire pour empêcher Groupthink est de prendre du recul par rapport à son équipe et de permettre au groupe d'atteindre son propre consensus avant de prendre une décision finale. Les dirigeants peuvent également être utiles en encourageant les membres du groupe à exprimer ouvertement leur point de vue afin que différentes perspectives soient discutées et débattues.
