Les dirigeants devraient-ils faire confiance à leur tête et à leur raisonnement rationnel, lorsqu'ils prennent des décisions complexes ou stratégiques ou faire confiance à leur intuition, leur «instinct»? Il y a des arguments pour chaque partie de la question, y compris de nouvelles recherches. .
En mars 2010, McKinsey Quarterly, Daniel Kahneman, psychologue et lauréat du prix Nobel d'économie, et Gary Klein, chercheur principal à MacroCognition, ont discuté du pouvoir de l'intuition pour soutenir la prise de décision dans les situations de haute pression.
Lorsqu'on lui a demandé, «quand devriez-vous faire confiance à votre intestin?» Klein a répondu, «jamais», affirmant que les dirigeants doivent évaluer consciemment et délibérément leurs sentiments intestinaux. Kahneman fait valoir que lorsque les dirigeants sont sous la pression du temps pour prendre une décision, ils doivent suivre leur intuition, mais en ajoutant qu'une trop grande confiance dans l'intuition peut être une puissante source d'illusions. Klein fait valoir que l'intuition est plus fiable dans des conditions stables structurées, mais peut ne pas être fiable dans des conditions turbulentes, en utilisant l'exemple d'un courtier qui choisit des actions. Kahneman met en garde les dirigeants de se méfier de «l'intuition des experts», à moins que ces experts aient traité de nombreuses situations similaires dans le passé, citant l'exemple des chirurgiens.
Kahneman et Klein sont d'accord sur le fait que de nombreux dirigeants ont une confiance absolue dans leur capacité à prendre des décisions stratégiques fondées sur l'intuition lorsque leur confiance n'est pas justifiée. Klein préconise les dirigeants utilisent la technique «prémortem», ou imaginer une façon dont une décision peut aller mal avant qu'elle ne soit faite, et garder un esprit ouvert sur les options et les perspectives jusqu'au dernier moment de la décision.
Dans la publication Science, les chercheurs Ap Kigksterhuis, Maarten Bos, Loran Nordgen et Rick van Baaren soutiennent qu'une prise de décision efficace et consciente nécessite des ressources cognitives et que des décisions de plus en plus complexes exercent une pression croissante sur ces sources. comme leur complexité augmente. En bref, des décisions complexes envahissent nos pouvoirs cognitifs.
D'un autre côté, les chercheurs affirment que la prise de décision inconsciente – ou l'intuition ou l'instinct intestinal – ne nécessite aucune ressource cognitive, de sorte que la complexité de la tâche ne dégrade pas son efficacité. Cette conclusion apparemment contre-intuitive est que même si les décisions simples sont renforcées par la pensée consciente, le contraire est vrai pour la pensée complexe.
Deux questions pertinentes sont: Qu'est-ce qui compte pour une décision complexe et qu'est-ce qui explique un bon résultat à cette décision? Les études du psychologue Tom Tyler sur le système de justice pénale montrent que les gens apprécient moins les résultats du système judiciaire que la possibilité de voir la justice rendue. Donc, le résultat est une question de perspective.
Tandis que Kaheman, Klein et Dijksterhuis et ses collègues sont en désaccord sur la meilleure façon de prendre des décisions complexes ou stratégiques, ils mettent en lumière pour les dirigeants l'importance de la pensée rationnelle et logique et de la pensée intuitive ou intempestive inconsciente.
Ray B. Williams est co-fondateur de l'Université Success IQ et président de Ray Williams Associates, des sociétés situées à Phoenix et à Vancouver, offrant des services de formation en leadership, de croissance personnelle et de coaching de cadres.
