Encadrer l'exécutif intouchable

Si nous prenons l'idée que vous pouvez amener un cheval à l'eau mais que vous ne pouvez pas le faire boire au monde des affaires, comment les entreprises aident-elles leurs dirigeants à améliorer leur performance ou leur comportement, par le coaching, quand ils n'en ont pas besoin? ?

Je travaille avec deux types d'employés quand il s'agit de coaching; Choisissez celui que vous préférez être dans la chambre. On dit: "Je suis tellement content que tu sois là! Je sais que j'ai des problèmes, des angles morts et que je dois améliorer ma façon de communiquer avec mon équipe et mon patron. Nous avons beaucoup à discuter et je veux aller droit au travail. »Chance de réussite: élevée.

L'autre type dit: «Je ne sais pas pourquoi vous êtes ici ou je suis ici. C'est probablement parce qu'un membre de mon équipe a eu des sentiments blessés et s'est plaint. Peut-être que mon style est un peu rude, mais je fais avancer les choses. D'ailleurs, les clients m'aiment et je fais de cet endroit beaucoup d'argent. Pouvons-nous continuer avec quoi que ce soit? J'ai beaucoup de travail à faire. »Chance de réussite: médiocre à médiocre.

Pour obtenir de l'aide sur cette question épineuse, j'ai parlé avec Jordan Goldrich, directeur de l'exploitation de CUSTOMatrix, une société de coaching pour cadres de San Diego. Il est titulaire d'une licence de LCSW et de la désignation Master Certified Executive Coach (MCEC) de l'Association of Corporate Executive Coaches. Jordan est également un Executive Talent Management avec Executive Core, une firme internationale de coaching exécutif.

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Quand il s'agit d'encadrer l'exécutif qui ne veut pas participer au processus, Jordan dit: «La plupart des cadres qui ne veulent pas être coachés sont référés par leurs managers pour un coaching pour plusieurs raisons. Ils sont très précieux en raison de leurs connaissances techniques ou de leur expertise en affaires, mais leur style interpersonnel crée un impact négatif sur leurs principaux intervenants, leurs subordonnés directs et leurs supérieurs. Ou, ils font partie d'un programme de développement du leadership, où tout le monde doit avoir du coaching, et ils ne le veulent pas parce qu'ils sont légitimement trop occupés, ne font pas confiance ou ne respectent pas l'entraîneur, ou ne croient pas qu'il sera utile leur."

Il voit aussi qu'ils ont soit un manque de perspicacité ou une vision biaisée de leur impact sur leur entreprise et les personnes qui s'y trouvent. "Ils ne sont vraiment pas conscients de l'impact qu'ils ont sur les autres", suggère-t-il. "Ou ils reconnaissent qu'ils ont un impact négatif, mais ne peuvent pas croire que leur impatience, leur frustration, leur colère et même leur sarcasme sont plus un problème que le manque de production, les délais tardifs, la pensée floue et le manque de les gens qui se plaignent. En outre, beaucoup ne croient pas qu'ils peuvent contrôler leur comportement. "

Il est intéressant de noter l'état d'esprit que Jordan Goldrich voit dans ces cadres et dirigeants qui sont perçus comme abrasifs. Ils croient qu'ils sont comme des guerriers, atteignant un niveau de succès dans des rôles stratégiques extrêmement complexes. Il dit: «Ils croient qu'ils ne sont pas reconnus pour leur contribution. Ils peuvent même sentir qu'ils ne sont pas respectés. "

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Ces défis internes peuvent se traduire par des obstacles importants pour Jordan en tant qu'entraîneur. «Ils croient que la demande de changement fait partie d'une culture politiquement correcte où, comme un cadre me l'a dit, les enfants ne sont pas autorisés à jouer au tag parce que cela leur nuira. -estime.'"

Leur entraîneur doit les aider à découvrir leur propre motivation intrinsèque à changer. En d'autres termes, trouvez une raison pour laquelle ils changeraient ce comportement même s'ils n'étaient pas obligés de changer. Si le coaching réussit, ils concluent qu'ils devraient changer parce qu'ils veulent être plus en accord avec leurs propres croyances et valeurs fondamentales. Il dit: "Beaucoup de gens que j'ai rencontrés sont des gens sincèrement religieux. Ou, ils peuvent changer parce qu'ils reconnaissent qu'ils veulent gagner ou réaliser des choses encore plus grandes que ce qu'ils ont déjà. "

Dans de nombreuses situations, la Jordanie trouve que les instruments d'auto-évaluation peuvent aider les coachés avec leur perspicacité. Il dit: «Les instruments d'évaluation fournissent une mine d'informations aux coachés d'une manière économique. Leurs auto-évaluations sur des éléments spécifiques approfondissent leur compréhension de leurs propres motivations, style de personnalité, style de communication, style de décision et style d'influence. Les rapports d'évaluation et nos débriefings peuvent se combiner pour créer de nouvelles options pour les changements de comportement. J'utilise généralement deux auto-évaluations, plus une évaluation à 360, qui peut inclure mes entrevues avec des intervenants clés. Comme je suis certifié dans ces évaluations – Myers-Briggs, FIRO-B, California Personality Inventory, Workplace Big 5, Conflict Dynamics Profile, DISC et l'Hogan Personality Inventory – ils font également partie de ma trousse d'outils de coaching.

Donc, avec de sérieux obstacles internes et externes sur le chemin du coaché, comment peut-il prouver le succès? Le coaching, comme d'autres améliorations des compétences non techniques, peut ne pas avoir un avantage immédiat évident, mais plutôt un changement de comportement et de performance, qui peut apparaître sur plusieurs semaines ou plusieurs mois. De toute évidence, les propriétaires d'entreprise et les cadres de niveau C n'ont pas toujours beaucoup de patience pour la voie lente et régulière de l'approche d'amélioration. La Jordanie utilise des évaluations subjectives, comme les commentaires des clients internes, des pairs, des supérieurs et d'autres parties prenantes; si le coaché ​​atteint ses objectifs et respecte les délais; et même le roulement du personnel est une mesure.

Les employés peu performants quittent parfois l'approche de leadership «nouvelle et améliorée» du coaché ​​parce qu'ils ne peuvent plus se cacher derrière le comportement autrefois abrasif de leur manager.

Le processus de coaching va profiter à ceux qui participent pleinement. Le défi dans tout changement de comportement et de performance est de faire en sorte que les coachés utilisent leurs propres motivations intrinsèques pour changer. Ensuite, ils sont en mesure de voir la sagesse des bonnes idées, des suggestions positives, et le besoin de les embrasser, qu'ils aiment initialement l'intervention de coaching ou non.

Dr. Steve Albrecht est conférencier, auteur, podcasteur et formateur. Il se concentre sur les problèmes des employés à risque élevé, les évaluations des menaces et la prévention de la violence à l'école et au travail. En 1994, il a co-écrit Ticking Bombs, l' un des premiers ouvrages sur la violence au travail. Il est titulaire d'un doctorat en administration des affaires (DBA); une maîtrise en gestion de la sécurité; un BS en psychologie; et un BA en anglais. Il est certifié en RH, sécurité, coaching et gestion des menaces. Il a travaillé pour le département de police de San Diego pendant 15 ans et a écrit 17 livres sur les affaires, les ressources humaines et les sujets de justice pénale. Il peut être contacté à [email protected] ou sur Twitter @DrSteveAlbrecht

Source: Utilisé avec la permission de dreamtime.com