RETOUR DOOR MAN
Confessions d'un entraîneur exécutif
Dr. Alan Goldman
Se cacher dans l'ombre et rester invisible n'est pas exactement comment je me suis imaginé opérant comme un entraîneur exécutif servant le COO d'une entreprise Fortune 100 de San Francisco. Je me suis récemment comporté comme un porte arrière qui portait alternativement les rôles de «coach exécutif» et de «consultant en organisation». En termes simples, je ne devais jamais être vu par les employés à la lumière du jour.
Mon client corporatif m'a embauché pour travailler avec un COO prétendument belliqueux, sujettes à la colère et abusif. Les griefs avaient monté. La menace d'une action en justice était sérieusement menaçante. Les ressources humaines et le Programme d'aide aux employés étaient à la fois déconcertés et inefficaces. J'ai été inauguré en tant qu'expert externe qui pourrait transformer ce COO impossible autour. Le flux de revenus généré par ce chef de l'exploitation a incité l'entreprise à faire tout ce qu'il fallait. Mais malgré le battage, mon accès extrêmement limité et limité au COO et à l'entreprise a présenté un défi. Laissez-moi vous expliquer. Une partie de mon plan d'évaluation du leadership en matière de toxicité consiste à effectuer des observations sur le tas. J'ai brusquement appris qu'un contrat de coaching exécutif était incomplet s'il n'expliquait pas la nécessité d'avoir un accès physique au lieu de travail du client pour l'évaluation et la collecte des données nécessaires. Peu importe à qui j'ai parlé à l'entreprise, mon accès au site a été refusé. Je ne pouvais pas observer le chef de l'exploitation, M. Vincent, en action et je ne pouvais certainement pas administrer une rétroaction à 360 degrés aux collègues et aux subordonnés directs de V.
J'ai ensuite tenté d'organiser un coaching en face à face avec le COO sur les terrains de l'entreprise. Accès refusé. J'ai commencé à essayer de planifier le temps d'entraînement dans les cafés et restaurants du quartier de San Francisco. Accès refusé. Pourquoi? L'accès a été refusé dans n'importe quel lieu de San Francisco où je pourrais être vu par les employés avec le COO. Le comité exécutif croyait fermement que le fait de voir son chef avec un étranger professionnel pourrait mener à la suspicion d'un coach externe. En outre, le comportement controversé et abusif du COO était déjà un élément et tous les nouveaux signes ou nouvelles pourraient facilement se retrouver sur les médias sociaux. J'étais au courant des préoccupations du conseil d'administration autour des «menaces à la marque» et de ses liens possibles avec le COO. J'ai rapidement découvert que l'exigence que l'entraîneur exécutif reste invisible était non négociable. De toute évidence, il y avait des problèmes à l'échelle de l'entreprise qui semblaient indiquer une pathologie organisationnelle.
Je suis devenu «l'homme de la porte arrière». Toutes les séances de coaching ont été arrangées pour se dérouler dans la suite bureautique d'un cabinet d'avocats de San Diego en rétention avec la société de San Francisco. San Diego est devenu la plaque tournante de l'entraînement avec Miami offrant un second lieu de rendez-vous pour les réunions. Le coaching était enveloppé de mystère. Pas un seul de l'équipe ébouriffée et inquiète des gestionnaires et des joueurs qui avaient déposé des griefs et autrement jeté une lumière négative sur COO Vincent devait être présent ou à distance bien informé de nos sessions. L'hypothèse tacite était que M. Vincent était la «pomme pourrie» et qu'il devait être diagnostiqué et traité séparément de son habitat d'entreprise vierge et de ses collègues.
Je dois admettre que j'ai été initialement lancé pour une boucle car je ne pouvais pas voir le client opérer dans son cadre naturel et organisationnel. Confronté à l'ultimatum que je devais avoir seulement un accès secret au COO seul et en dehors de ses collègues, je me suis finalement confronté à affronter le COO dans la capacité non officielle de son "Back Door Man".
Je me demandais si mon existence de Back Door Man pouvait encore donner des résultats positifs pour le client et l'organisation ou si je ferais partie intégrante d'une relation coach-client sérieusement compromise. Un coach exécutif peut-il se cacher dans l'ombre comme un homme de la porte arrière (ou une femme de la porte arrière) ou cet arrangement d'accès limité est-il nécessairement condamné?
Malgré les difficultés, j'ai été en mesure de travailler assez efficacement avec le COO, car le coaching exécutif lui a fourni un «refuge et un refuge» et un moyen de réflexion, d'innovation et de changement constructif. Immergé dans un environnement de coaching sécuritaire qui lui offrait des alternatives humaines à son style de réprimande, de commandement et de contrôle, le COO considérait prudemment et graduellement l'autonomisation des subordonnés et l'abandon de certains aspects de son ancien régime dictatorial. Malgré des craintes sérieuses au sujet de mon scénario, j'ai reconnu que ce scénario de coaching toxique me donnait néanmoins un accès exclusif au client, et que le client avait un accès exclusif à son entraîneur. Plutôt que de contester agressivement le leadership de l'entreprise sur les problèmes d'accès au lieu de travail, j'ai plutôt considéré comment leur culture d'entreprise cultivait la méfiance et fermait ses portes à un expert extérieur. En conséquence, j'ai pu m'adapter avec succès à l'organisation cliente et considérer l'expérience comme une indication d'une pathologie de l'entreprise qui avait au moins en partie enveloppé le COO en question.
Oui, nous prêchons la porte d'entrée, un accès complet à 360 degrés au client et à l'entreprise. Mais quand une culture d'entreprise toxique et un client se présente, il est conseillé de considérer tous les moyens de persuasion, de diagnostic et de traitement disponibles. En voyant le COO en tant que patient en difficulté, je souhaiterais peut-être avoir un accès plutôt que pas d'accès. En réponse à un client rigide et non négociable, j'offre de la flexibilité. Bienvenue à l'entraîneur exécutif en tant qu'homme de la porte arrière.
