Il y a plusieurs années, l’un de mes clients s’est rendu compte que le comportement de ses employés devrait changer pour réussir dans un secteur perturbé par la technologie.
Avec les meilleures intentions, ils ont systématiquement identifié les nouveaux comportements requis et investi plus de trente millions de dollars dans une initiative comprenant une campagne de marketing interne et une formation obligatoire.
L’initiative étant bien avancée, on m’a demandé d’assister à une réunion pour évaluer ses progrès. Pendant deux heures, le sponsor exécutif de l’initiative, assis directement devant une affiche énumérant les nouveaux comportements, a réussi à violer chacun d’eux.
J’ai été abasourdi, mais aucun des autres dirigeants présents à la réunion n’a été surpris du tout. Ils ont vu cette campagne comme “l’initiative du jour” et ont espéré qu’elle échouerait comme toutes les autres initiatives lancées par le passé.
En tant qu’être humain, père de deux filles à l’université, dont l’un était gymnaste de compétition, je suis à la fois horrifié et mécontent de la prévalence des abus sexuels et du harcèlement qui ont été découverts au cours de l’année écoulée.
Mais je suis également pessimiste quant aux efforts déployés par les entreprises pour lutter contre ce phénomène, et mon pessimisme n’a fait qu’augmenter la lecture des résultats déplorables de ces efforts dans un récent article du New York Times.
Selon l’étude, les programmes de formation d’entreprise typiques incitent à la défensive et renforcent les stéréotypes qui aggravent le harcèlement. Quand il décrit des personnes dans un contexte juridique, il est perçu comme une perte de temps.
Ces tentatives échouent parce qu’elles ne prennent pas en compte les dernières découvertes en neurosciences sur ce qui détermine en fin de compte notre prise de décision et notre comportement.
Nous ne sélectionnons pas rationnellement les comportements appropriés dans un menu de choix. En fait, nous sommes rarement conscients de la nature de notre comportement. Pire encore, nous pensons souvent que nous nous comportons d’une certaine manière alors que notre comportement est exactement l’inverse.
Nous savons maintenant que ce qui motive notre comportement est notre état d’esprit et précède notre rationalité consciente. Antonio Damasio a montré que nos émotions sont à la base de nos décisions sur la manière dont nous nous comportons, avec la raison, pas plus qu’une justification après coup.
Michael Gazzaniga va encore plus loin, considérant notre raison comme une histoire que nous nous racontons. Amos Tversky a constaté que même des statisticiens qualifiés violaient les lois de la probabilité lors de la résolution de problèmes, se fondant plutôt sur des heuristiques tirées de l’histoire qu’ils se racontent.
Donc, il ne suffit pas de prescrire des comportements. Nous devons changer la mentalité qui conduit le comportement, et la mentalité est l’histoire que nous nous racontons.
La formation en entreprise ferait une différence si elle permettait aux gens d’identifier l’histoire qu’ils racontent actuellement pour mettre en évidence leurs préjugés inconscients, puis de la remplacer par une qui change fondamentalement leur façon de penser les relations humaines. La neuroscience nous donne la technologie pour le faire.
Si nous avons appris une chose de la science du XXIe siècle, c’est que se concentrer exclusivement sur le comportement est obsolète et contre-productif. Au lieu de cela, nous devons nous concentrer sur l’histoire qui conduit le comportement.
