Sabotage en milieu universitaire

Comprendre la nature et les causes du sabotage dans les universités.

Le sabotage sur le lieu de travail n’est pas une chose à laquelle nous pensons tous les jours, et il peut sembler étrange de penser aux comportements de sabotage dans les milieux de travail universitaires. Le sabotage a été décrit comme toute forme de comportement conçue intentionnellement pour nuire au service (Harris et Ogbonna, 2002, p. 166). De manière inquiétante, 85% des employés des services considèrent le sabotage comme un «événement quotidien» dans leurs organisations (Harris et Ogbonna, 2002). Lorsque les chercheurs étudient les performances des employés dans les universités, ils ont tendance à se concentrer sur les performances de la recherche (Edgar et Geare, 2011) ou sur la relation entre performance de la recherche et qualité de l’enseignement (Cadez et al., 2017). Ils pensent rarement au sabotage. Dans un article récent utilisant des méthodes d’intelligence collective, nous avons exploré la nature et les causes du sabotage dans les universités.

Le monde académique n’est plus ce qu’il était. Les universitaires sont confrontés à plus de défis que jamais auparavant en matière de performance, y compris un effort pour l’optimisation des ressources (Kinman et Wray, 2013), ainsi que des charges de travail plus importantes et un isolement accru (Shaw, 2014). Ces défis ont entraîné un stress accru dans les rôles (Winefield et Jarrett, 2001) et une moindre propension à rester au travail (Su et Baird, 2017). Des problèmes similaires ont été identifiés comme causes de sabotage dans d’autres secteurs (Harris et Ogbonna, 2006). Cependant, nous savons très peu de choses sur le sabotage dans le secteur universitaire. Comme d’autres organisations, les universités doivent travailler très dur pour créer leurs marques. Comme les comportements de sabotage sont connus pour nuire activement à la marque de l’organisation (Harris et Ogbonna, 2002), il semble opportun que nous ayons étudié la nature et les causes du sabotage parmi les universitaires.

Dans notre étude, nous avons mené trois sessions d’intelligence collective (CI) distinctes avec un total de 23 universitaires. Chaque session a duré trois heures. Chaque groupe a été invité à générer des idées en réponse à la question suivante: Quels sont les éléments clés du sabotage parmi les universitaires? Chaque participant a écrit ses idées en privé et a ensuite affiché ses idées clés sur un mur d’idées. Toutes les idées ont été clarifiées à tour de rôle et chaque participant a ensuite été invité à sélectionner cinq composantes du sabotage qui, selon elles, étaient les plus saillantes. Ces étapes ont ensuite été répétées pour identifier les causes du sabotage et chaque groupe a utilisé la modélisation interprétative de la structure (ISM) (Warfield et Càrdenas, 1994; Warfield 1976) pour structurer la relation entre ces causes et un modèle structurel la logique du groupe (c.-à-d. une compréhension fondée sur les systèmes de la relation entre les différentes causes de sabotage). Lorsque nous avons synthétisé les résultats des trois sessions d’intelligence collective, une image a commencé à apparaître en ce qui concerne la nature et les causes du sabotage dans les universités.

Quelles sont les composantes du sabotage dans le monde universitaire?

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L’analyse de toutes les composantes du sabotage a révélé six dimensions de haut niveau du comportement de sabotage dans les universités (voir la figure 1):

(i) Comportement anti-collégial intentionnel, tel que l’opportunisme aux dépens des autres.

(ii) Malhonnêteté professionnelle, telle que mentir sur le travail ou abuser de ressources.

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(iii) le non-respect, tel que l’obstination ou le refus de changer.

(iv) Abus de pouvoir dans les interactions avec le personnel ou les étudiants.

(v) la négativité, y compris la critique des autres, ou le rejet du travail des autres.

(vi) La sous-performance, comme le manque de leadership.

Source: Michael Hogan

Les causes du sabotage

Afin de comprendre les causes de ces comportements de sabotage, nous avons analysé toutes les idées générées par les groupes. Six thèmes de haut niveau ont été identifiés, chacun comprenant un ensemble de causes liées à:

(i) Intérêt personnel

(ii) traits de personnalité

(iii) Problèmes personnels liés au rôle lui-même

(iv) Stress étranger

v) Pratiques de gestion

(vi) La culture de l’organisation

Chaque thème est illustré ci-dessous en référence à l’une de leurs idées informatives:

Intérêt personnel (exemple: comportement appris): “(on apprend que) le sabotage est ce que vous devez faire pour atteindre le sommet … (les saboteurs) sont un produit de leur expérience, ils sont un produit de ce qu’ils ont ‘ai vu, comment d’autres personnes se sont comportées pour arriver là où elles veulent être “(participante),

Les traits de personnalité (exemple: trop d’ambition): “une motivation ou une motivation pour obtenir un statut, des ressources, et cetera, et … mettre quelqu’un d’autre afin de les acquérir soi-même” (participante).

Problèmes personnels liés au rôle lui-même (exemple: conflit de rôles): “vous ne pouvez pas livrer tout en temps opportun … alors cela pourrait mener à des conflits” (participant masculin).

Stress excessif (exemple: pression): de nombreux participants ont évoqué des circonstances personnelles difficiles ou un stress personnel comme cause possible du sabotage.

Pratiques de gestion (exemple: pas de système de responsabilité): “si vous vous présentez en retard à une réunion, personne ne dit rien … Si vous ne prenez pas le cours, qui va dire quelque chose? Vous n’êtes pas responsable envers quiconque “(participant masculin).

La culture de l’organisation (exemple: une inadéquation entre les valeurs personnelles et organisationnelles): “Je ne cherche pas nécessairement à attirer des ressources ou la réputation délibérément au détriment des autres, mais … Je pourrais résister à certaines choses nécessaire de faire … Je ne fais pas de travail, et par conséquent, cela tombe sur les épaules des autres “(Participant).

Comment ces causes de sabotage sont-elles liées?

Chaque groupe a généré un modèle structurel décrivant le lien entre les principales causes de sabotage. Ensuite, une méta-analyse de ces structures a été générée en utilisant les scores d’influence structurelle pour l’ensemble des 18 causes de sabotage qui ont émergé dans toutes les sessions (voir la figure 2).

De gauche à droite, la figure 2 indique que l’affrontement entre valeurs personnelles et valeurs culturelles, conflit de rôles, faible empathie, mesures et incitations, absence de système de responsabilisation ou d’application, normes à saboter. À leur tour, ces causes influencent négativement l’intérêt personnel ambitieux et la perte de pouvoir, qui influencent alors le droit, la faible estime de soi et la pression. Collectivement, ces causes influencent négativement la concurrence et les conflits et le manque de leadership.

Source: Michael Hogan

Figure 2: Méta-analyse des causes de sabotage.

Comment le sabotage pourrait-il être minimisé?

Pour combattre ces causes de sabotage, nous suggérons les actions suivantes:

• Les cadres supérieurs cherchant à optimiser la performance des employés devraient définir des lignes directrices claires pour la performance et la progression, et mettre en place des incitations claires et renforcer les valeurs.
• Des soutiens structurels supplémentaires dans le secteur universitaire pourraient aider à surmonter les conflits de rôles et les perceptions actuelles d’un manque de responsabilisation ou d’application.
• La formation des employés devrait favoriser la compréhension des valeurs et des orientations de l’Université, ainsi que des conseils pour gérer toute incohérence perçue entre les objectifs personnels et les objectifs organisationnels.
• En tant que forme d’enrichissement et d’autonomisation de l’emploi, les unités universitaires pourraient développer leurs propres valeurs. En développant des valeurs au niveau de l’unité, cela peut encourager l’adhésion des universitaires et un plus grand esprit de corps.
• Fournir davantage de mentorat et de soutien, y compris des séances de révision et de rétroaction, pourrait encourager un plus grand engagement des employés envers leurs rôles.
• En aidant les employés à avoir un sentiment de contrôle perçu, les gestionnaires peuvent aider à minimiser le sentiment de perte de pouvoir des employés.
• Les gestionnaires devraient recevoir une formation et des méthodes spécifiques pour les aider à reconnaître les pressions des employés et à proposer des moyens de les atténuer. Par exemple, les cadres peuvent offrir aux universitaires la possibilité de parler de leurs pressions sur le travail en fournissant des espaces communs pour que le personnel académique puisse se réunir de manière informelle et assurer un dialogue ouvert avec les employés.

En résumé, notre étude fournit un cadre initial pour comprendre la nature et les causes du sabotage dans les universités. Ce cadre peut être utilisé pour informer le développement de la théorie et le travail d’intervention dans ce domaine.

Elaine Wallace, Michael Hogan, Chris Noone, Jenny Groarke

Les références

Cadez, S., V. Dimovski et M. Zaman Groff. 2017. “Recherche, enseignement et évaluation de la performance académique: la pertinence de la qualité.” Études dans l’enseignement supérieur 42 (8): 1455-73.

Edgar, F. et A. Geare. 2011. «Facteurs influençant la performance de la recherche universitaire». Études dans l’enseignement supérieur 38 (5): 774-92.

Harris, LC et E. Ogbonna. 2002. “Exploration des services de sabotage: antécédents, types et conséquences des comportements de première ligne, déviants et antiservices”. Journal of Service Research 4 (3): 163-83.

Harris, LC et E. Ogbonna. 2006. “Sabotage de service: une étude des antécédents et des conséquences.” Journal de l’Academy of Marketing Science 34 (10): 543-58.

Kinman, G. et S. Wray. 2013. Un stress accru: une enquête sur le stress et le bien-être chez le personnel de l’enseignement supérieur. Londres: université et université.

Shaw, C. 2014. “Surmené et isolé – La pression au travail alimente la maladie mentale en milieu universitaire”, The Guardian. https://www.theguardian.com/higher-education-network/blog/2014/may/08/wo… (consulté le 1er août 2018).

Su, Sophia et K. Baird. 2017. “L’impact de la collégialité parmi les universitaires australiens en comptabilité sur les attitudes professionnelles et les résultats scolaires”, Études dans l’enseignement supérieur 42 (3): 411-427.

Warfield, JN 1976. “Structures d’implication pour les matrices d’interconnexion de systèmes”. Systèmes, Man et Cybernetics, Transactions IEEE 1: 18-24.

Warfield, JN et AR Cardenas. 1994. Un manuel de gestion interactive. 2e éd. Ames: Iowa State University Press.

Winefield, AH et R. Jarrett. 2001. “Stress professionnel dans le personnel universitaire”, International Journal of Stress Management 8: 285-298.