Vers la collaboration: leçons tirées du terrain

Comment le changement va-t-il se produire dans les systèmes qui régissent notre monde et notre vie quotidienne? Cela va-t-il prendre de nombreuses personnes dans le système qui subissent un changement personnel massif, comme beaucoup le croient nécessaire?

Est-ce que le flux va dans une seule direction? Ou dans les deux?

Source: Miki Kachtan

Je voudrais croire que ce n'est pas le cas, parce que je ne vois pas comment attendre que tant de personnes changent créerait, assez rapidement, les changements systémiques nécessaires pour mettre fin à la pauvreté, transcender la violence, ou assister à tout degré, l'épuisement des ressources en spirale et le changement climatique que nous créons pour nous et nos enfants. C'est peut-être pourquoi, en retournant à l'école au début des années 90, j'ai choisi la sociologie comme domaine, dans l'espoir d'acquérir suffisamment de connaissances et d'idées sur une version antérieure de cette même question.

Je suis reconnaissant pour mes études, et j'ai, en effet, acquis une compréhension et des connaissances significatives qui nourrissent encore mon apprentissage et mon écriture jusqu'à ce jour. Et, encore, je n'avais jamais compris par moi-même un aperçu de la fonction organisationnelle que j'ai appris de ma collègue et amie Marie Miyashiro: Au sein des organisations, souvent, les conflits interpersonnels ne sont qu'une manifestation superficielle d'un problème structurel. C'était suffisant pour solidifier en moi un respect profond et sain de la puissance des systèmes pour façonner le comportement individuel. Avec cela en place, j'ai trouvé un nouvel horizon dans mes explorations sur la création d'organisations collaboratives.

Cette idée a atterri sur un territoire fertile à cause d'un autre que j'ai également appris dans des interactions avec un ami et collègue, Dominic Barter (un dans une très longue liste d'idées que j'ai recueillies grâce à des interactions avec lui). C'est la réalisation que tout système qui n'est pas délibérément mis en place avec une intention particulière ou des valeurs spécifiques fonctionnera par défaut de la même manière que la culture en général, simplement parce que nous héritons les pensées, les habitudes et les mondes émotionnels que nous avons soulevé à moins que nous les défions activement.

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Quelque temps plus tard, j'ai eu le dernier mot pour parler directement des systèmes organisationnels lorsqu'une autre amie et collègue, Rosa Zubizarreta, a assisté à un segment d'un de mes événements pédagogiques et m'a dit avec enthousiasme que je devais simplement écrire Je disais. Elle lui a même donné un nom, un terme que je ne connaissais pas auparavant: l'alphabétisation organisationnelle. Après d'autres appels d'elle, j'ai finalement écrit un document de quinze pages qui décrit ma réflexion sur le sujet: quels sont les systèmes nécessaires à toute organisation, basée sur l'autorité ou la collaboration, pour bien fonctionner; ce qui est nécessaire pour établir de tels systèmes dans un cadre de collaboration; et ce que peut faire une personne qui veut travailler en collaboration au sein d'une organisation non collaborative.

C'est ainsi que j'ai entamé une phase nouvelle et consciente dans mon travail avec les organisations: aider les individus, et en particulier les leaders, à identifier les systèmes qui ont besoin d'être élucidés, et travailler avec eux pour mettre en place ces systèmes but et avec l'idéal de la collaboration. (Je pense qu'il est improbable que je travaille avec une organisation où les systèmes sont établis intentionnellement pour ne pas être collaboratifs, et je n'ai pas eu le dilemme de choisir, comme je l'ai toujours été invité à soutenir plus de collaboration, pas Moins.)

Le défi de passer à la collaboration à tous les niveaux

Lorsque je travaille avec des organisations et des groupes en quête de collaboration ou pour améliorer la fonction organisationnelle, j'ai souvent tendance à commencer par la prise de décision. Je tire cette priorité de plusieurs sources. L'un est ce que j'ai appris de Marshall Rosenberg, développeur de Nonviolent Communication, qui a planté en moi la graine de l'importance de la prise de décision. En parlant de créer un changement social, Marshall a souligné la différence entre ce qu'il appelait un changement périphérique et radical. Il a illustré cette différence en donnant des exemples de militants concentrant des ressources sur une décision (changement périphérique), pour ensuite la renverser plus tard parce qu'il n'a jamais trouvé les moyens de transformer les structures fondamentales de la prise de décisions et par qui (changement radical) . Un corollaire à cela était l'idée que la mise en place d'un système décisionnel clair, ou la prise de décision sur la façon dont les décisions sont prises, était la décision la plus importante à prendre pour toute organisation. Quelque temps plus tard, je suis tombé sur l'article de Donella Meadows intitulé «Points de levier: lieux d'intervention dans un système», qui fournit une explication détaillée et une illustration de cette même idée.

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Marshall a ajouté une deuxième pièce qui a renforcé ma conviction que si je veux soutenir les organisations ou les équipes dans la voie de la collaboration, examiner leur façon de prendre des décisions est une bonne première ébauche. Simplement dit, Marshall a suggéré que si un groupe de personnes veut travailler ensemble d'une manière qui fonctionne pour tous, il est essentiel que la décision sur la prise de décision soit prise en collaboration ou consensuellement. J'ai été encouragé d'apprendre qu'il n'était pas du tout nécessaire que chaque décision soit prise de manière consensuelle. Tant que tout le monde était d'accord sur la façon dont les décisions seraient prises, une décision unilatérale d'un petit groupe de personnes était tout à fait compatible avec le fonctionnement en collaboration.

Le soutien final pour le haut profil que je donne à la prise de décision vient de mon expérience dans le domaine. Il est toujours arrivé que les gens se réveillent et prennent note quand je mentionne l'ensemble de questions de base dont la réponse comprend un système de prise de décision: Qui prend quelles décisions? Qui fournit des commentaires? Qui en entend parler? Comment et quand les décisions sont-elles prises? Lorsque je parle à des individus, ils ont tendance à prendre un bout de papier et à me demander de répéter les questions. Lorsqu'elles sont mentionnées dans le contexte du travail organisationnel, ces questions suscitent souvent un choc dans la salle, les équipes reconnaissant l'absence de clarté sur la prise de décision dans leur propre fonctionnement organisationnel et prenant conscience de ses effets.

J'ai soutenu, à divers titres, des organisations et des groupes de deux à sept personnes; avec un flux de revenus allant de quelques milliers de dollars par an à six milliards; avec quoi que ce soit des structures hiérarchiques de commandement et de contrôle à des groupes anti-autoritaires complètement plats; avec des fonctions et des objectifs variés, y compris la fabrication traditionnelle et la transformation sociale visionnaire. Pourtant, dans tous les cas, où je regardais, j'ai trouvé un engagement à la collaboration qui a rencontré des défis importants, dont beaucoup étaient liés au manque de clarté sur les systèmes de prise de décision. Plus je travaille avec les organisations, plus je suis devenu clair que le passage à la collaboration est extrêmement difficile et que la prise de décision et le leadership y sont pour quelque chose.

Avec ce post, je lance une série de réflexions sur les différentes organisations avec lesquelles j'ai travaillé pour illustrer avec des détails spécifiques de mes propres expériences les défis de la restauration du modèle collaboratif qui est notre héritage évolutionnaire. Bien que j'aie déjà beaucoup écrit sur mon travail avec les organisations, j'espère, comme moi, que vous trouvez instructif d'entendre les récits plus spécifiques des efforts déployés pour établir la collaboration dans différentes organisations.

Westvalve: Un défi de personnalité fond par l'entrée systémique

Westvalve est un nom que j'ai donné à une organisation manufacturière avec qui j'ai travaillé récemment. J'ai été amené par le PDG à travailler principalement avec une équipe de cadres supérieurs, juste en dessous du niveau de PDG, qui étaient dans un état de crise découlant, comme il le pensait initialement, des limites personnelles de l'un des principaux leaders de cette équipe. Après avoir entendu, dans des conversations privées, de toutes les personnes impliquées, j'ai pensé que je devrais visiter leur organisation plusieurs fois pour m'occuper du niveau de difficulté qu'ils ont éprouvé. En fin de compte, cette visite était suffisante, au moins pour l'instant. Pendant que nous étions assis dans la salle et que je leur ai posé les questions simples et élémentaires que j'ai mentionnées plus haut, ils ont retroussé leurs manches pour mieux comprendre leur contexte systémique. Leur principale conclusion était qu'il y avait un écart entre ce dont ils étaient responsables et ce sur quoi ils avaient l'autorité de prendre des décisions. Leur suivi consistait à énumérer tous les types de décisions qui leur sont nécessaires pour faire leur travail, et s'ils étaient capables de prendre ces décisions au sein de l'équipe ou s'il était nécessaire d'impliquer le PDG dans leur élaboration. Pour chacun de ces derniers, je les ai invités à examiner ce que, précisément, ils voulaient que le PDG fasse pour soutenir leur fonction d'équipe. Parmi les exemples sur lesquels j'étais présent pour la discussion, il était clair pour moi qu'un problème fondamental était un écart entre l'intention de collaborer et l'habitude de maintenir le contrôle à des niveaux plus élevés par rapport à l'endroit où une action spécifique a lieu.

Source: Frédéric Laloux / éditeur Nelson Parker

Peu après avoir terminé mon travail à Westvalve, j'ai découvert et lu Reinventing Organizations de Frederic Laloux. Ce que Laloux a entrepris de faire était d'identifier puis de faire des recherches sur le fonctionnement des organisations qui sont vraiment axées sur les objectifs et autogérées. Ce que j'aime dans son travail, c'est qu'il a été capable de prendre un certain nombre d'histoires fascinantes et de les utiliser pour montrer au monde quelque chose qui dépasse les histoires elles-mêmes. S'il avait écrit le livre comme une série d'histoires, il n'aurait pas été aussi puissant à mon avis; c'est le fait qu'il a arrangé des morceaux des différentes histoires en fonction des principes spécifiques qu'ils partagent en commun, qu'il a tirés et articulés, ce qui m'a le plus inspiré. En effet, son travail a été une révolution mineure. De près d'anonymat avant d'auto-publier son livre, Laloux a acquis un public enthousiaste et se noie dans les opportunités de soutenir les organisations qui souhaitent effectuer le changement. Puisque je trouve toujours incroyablement difficile d'expliquer aux gens qui sont immergés dans les structures actuelles la différence fondamentale que l'autogestion axée sur le but représente dans le monde, je suis extatique que le livre existe comme un indicateur de ce à quoi il ressemble en réalité.

Westvalve est assez loin de toutes les organisations sur lesquelles Laloux a fait des recherches, bien que l'engagement officiel envers la collaboration soit là. L'écart est carrément dans les systèmes. Laloux l'appelle carrément comme il dit dans son livre que tenter de créer le genre de changements dont il parle serait une perte de temps totale sans la participation active du PDG et sans le soutien du conseil d'administration. Le changement revient à créer des systèmes et des processus qui ne laissent aucun contrôle au sommet. En d'autres termes: le PDG ne peut prendre ni plus ni moins de décisions que quiconque dans les types d'organisations décrits par Laloux. La différence est fondamentale et souligne, encore une fois, la signification des systèmes. Le résultat de cette volonté totale de relâcher le contrôle est que les organisations autogérées décrites par Laloux éliminent avec audace la plupart des gestionnaires en créant des équipes ou d'autres mécanismes qui gardent les décisions locales et dispersées. Comme cela apparaît clairement à travers les descriptions détaillées, lorsque les individus et les équipes ont le pouvoir de faire leur travail et de prendre toutes les décisions pertinentes à leur travail, il n'y a simplement aucune nécessité de gérer d'en haut, à n'importe quel niveau. Le résultat? Le pouvoir n'est pas «partagé» (ce qui implique de le diviser) et les gens ne sont pas «habilités» (ce qui implique qu'il est «donné» d'en haut); au contraire, tout le monde a le pouvoir de prendre toutes les décisions, à condition de recevoir des commentaires (jamais contraignants) de la part des personnes concernées et de celles qui ont l'expertise nécessaire.

Pour le chef de la direction de Westvalve, son engagement envers la collaboration est tout à fait cohérent avec le fait de dire aux gens quoi faire. Comme l'écrasante majorité des dirigeants, il voit comme sa responsabilité de prendre les décisions nécessaires pour faire avancer l'organisation dans sa trajectoire de succès. Ne fais pas d'erreur. Je crois complètement que lui et beaucoup d'autres à sa place sont réellement intéressés par la collaboration même lorsqu'ils prennent des décisions unilatérales. Je sens que, pour beaucoup d'entre nous, notre imagination sur ce à quoi peut ressembler la collaboration n'est pas développée en raison du contexte culturel dans lequel nous avons été immergés pendant si longtemps. Dans cette vision limitée, la collaboration signifie, en substance, que les gens peuvent dire ce qu'ils ont en tête (ce qui est certainement une amélioration par rapport à l'absence de participation) et les dirigeants les plus écoutés. Dans ces contextes, la collaboration est rarement considérée comme quelque chose à opérationnaliser en détail, à mettre en œuvre au sein des systèmes et à appliquer dans toutes les directions.

Pourtant, même dans cette structure, parce que les membres de l'équipe ont fait leurs devoirs et ont présenté une liste de treize demandes claires au PDG, et parce qu'il est engagé dans la collaboration, il a accepté, et toute la crise que j'ai été appelé a été évitée . Vous comprenez donc la signification de ceci: lorsque j'ai été appelé, la crise a été présentée comme un problème de personnalité avec l'un des membres de l'équipe, et pourtant la solution était 100% structurelle.

Je trouve cela extrêmement prometteur, car il sert d'antidote à l'idée omniprésente que, pour créer un changement systémique, les individus au sein du système doivent subir un changement personnel massif. Pas si. Comme l'a dit M. Laloux, et comme je l'ai vu très clairement à Westvalve, modifier le contexte systémique dans lequel évoluent les individus entraîne des changements dans le comportement individuel sans nécessairement modifier l'attitude individuelle. Comme nous le dit Laloux, une personne doit être au niveau de développement individuel pertinent, sinon le changement de collaboration ne peut pas avoir lieu. Pourtant, le soulagement est énorme pour moi en apprenant que nous n'avons pas besoin de milliers de personnes pour entreprendre des projets individuels massifs qu'ils pourraient ne pas être intéressés à entreprendre afin de réaliser le changement. Je l'avais soupçonné, et pourtant en lisant et en l'expérimentant, j'ai fait toute la différence.

Permettez-moi de répéter, pour moi et pour vous: avec les bons changements dans les systèmes dans lesquels nous opérons, notre comportement peut changer, il a été prouvé qu'il changeait, sans s'engager dans un changement personnel. (Cela va dans les deux sens: nous pouvons aussi devenir méchants et cruels avec une facilité remarquable dans les bonnes circonstances, comme l'attestent les expériences de Zimbardo dans la création de prisonniers et de gardiens de ses étudiants de Stanford.) Ceci est une petite graine d'espoir pour moi tourner la marée là où nous sommes, plus vite qu'il ne faudrait pour atteindre tous les milliards de personnes qui vivent aujourd'hui pour créer une transformation de conscience individuelle. Pourquoi est-ce important? Tout simplement parce que, pour moi, le passage à la collaboration est une partie vitale de ce qui pourrait soutenir la vie telle que nous la connaissons en continuant sur notre planète. Je veux que cette vie continue.

Images: Graphique de Dave Belden. Couverture de livre: Frederic Laloux, éditeur Nelson Parker.