Les leaders d'aujourd'hui doivent comprendre et appliquer les connaissances de la psychologie comportementale et les leçons de la science du cerveau pour gérer avec succès les changements organisationnels. Dans le passé, les efforts de changement organisationnel axés sur les aspects structurels des organisations ont systématiquement échoué parce qu'ils ont négligé le fait que le changement ne se produit pas sans que les individus changent leur façon de penser, leurs croyances et leur comportement.
Dans un article du McKinsey Quarterly, Emily Lawson et Colin Price soutiennent que le succès du changement dans les grandes organisations dépend de persuader des centaines ou des milliers de groupes et d'individus de changer leur façon de travailler, une transformation que les gens n'accepteront que s'ils pensent différemment à propos de leurs emplois. En effet, les PDG doivent changer les mentalités de leurs employés, ce qui n'est pas une tâche facile.
J'ajouterais à leur conclusion que les individus dans les organisations, pour embrasser le changement, doivent également s'engager dans un processus qui change leur façon de penser à eux-mêmes, pas seulement leur travail.
Lawson et Price se demandent si la seule façon pour une entreprise d'atteindre ses objectifs de performance supérieure est de changer le comportement de ses employés à tous les niveaux? Supposons qu'il ne puisse devenir plus compétitif qu'en changeant fondamentalement de culture – d'être réactif, proactif, hiérarchique, collégial, introspectif ou externe, par exemple. Puisque la culture collective d'une organisation, à proprement parler, est un agrégat de ce qui est commun à tous ses états d'esprit de groupe et individuels, une telle transformation implique de changer l'esprit de centaines ou de milliers de personnes. Bien que des percées aient été faites pour expliquer pourquoi les gens pensent et se comportent comme ils le font, ces idées ont généralement été appliquées à l'entreprise au coup par coup et n'ont pas eu un effet généralisé, affirment Lawson et Price.
Lawson et Price identifient quatre conditions pour changer les mentalités des employés: Les employés ne modifieront leur état d'esprit que s'ils voient le point du changement et sont d'accord avec lui – au moins assez pour essayer; les structures environnantes (systèmes de récompense et de reconnaissance, par exemple) doivent être en accord avec le nouveau comportement; les employés doivent avoir les compétences pour faire ce dont ils ont besoin; et enfin, ils doivent voir les gens qu'ils respectent en le modelant activement. Chacune de ces conditions est réalisée indépendamment; ensemble, ils constituent un moyen de changer le comportement des gens dans les organisations en changeant les attitudes à propos de ce qui peut et devrait se produire au travail.
Il a été bien établi dans la recherche psychologique qu'un état mental angoissant surgit quand les gens trouvent que leurs croyances sont incompatibles avec leurs actions – quelque chose appelé la dissonance cognitive. L'implication de cette conclusion pour les organisations est que si les gens croient en son objectif global et qu'il est en accord avec leurs propres objectifs de vie, ils seront plus enclins à changer leurs comportements individuels. Les gens doivent aussi comprendre le rôle de leurs actions dans le drame qui se déroule dans l'entreprise et croire qu'il est utile qu'ils jouent un rôle. Il ne suffit pas de dire aux employés qu'ils devront faire les choses différemment. Quiconque dirige un programme de changement majeur doit prendre le temps de réfléchir à son «histoire» – ce qui en vaut la peine – et d'expliquer cette histoire à toutes les personnes impliquées dans le changement, afin que leurs contributions aient du sens pour eux. .
Les concepteurs organisationnels sont généralement d'avis que les structures hiérarchiques, les processus de gestion et opérationnels et les procédures de mesure (établissement d'objectifs, mesure des performances et octroi de récompenses financières et non financières) doivent être compatibles avec le comportement que les gens sont invités à adopter. Lorsque les objectifs d'une entreprise en matière de nouveau comportement ne sont pas renforcés, les employés sont moins susceptibles de l'adopter de manière cohérente; Si, par exemple, les managers sont encouragés à consacrer plus de temps à l'encadrement du personnel junior, mais que le coaching ne figure pas dans les tableaux de bord de performance des managers, ils ne sont pas susceptibles de déranger.
Une grande partie de la recherche en sciences de gestion et comportement organisationnel du passé a été critiquée pour son manque de pertinence et de sens, et trop centrée sur les aspects techniques des organisations, s'apparentant à «réaménager les chaises longues». Les chercheurs Thomas et Vincent Wright Selon l'Academy of Management Journal , la raison de ce manque apparent de pertinence et de focalisation négative sur le lieu de travail est l'échec de nombreuses recherches organisationnelles à se concentrer sur autre chose que l'analyse coûts-bénéfices ou l'efficacité, incarnée par l'engagement à la gestion ( CMR) perspective. Cette perspective a mis l'accent sur l'importance excessive accordée à la valeur pour les actionnaires en tant que seule mesure de la performance organisationnelle.
Thomas Wright et James Quick dans leur article dans le Journal of Organizational Behavior, soutient que les études de gestion et d'organisation devraient se concentrer sur l'analyse coûts-avantages du point de vue des actifs humains, sur les états émotionnels positifs des employés et sur les forces des employés. faiblesses.
La théorie «d'élargissement et de construction» des émotions positives de la psychologue Barbara Frederickson est pertinente ici. Elle affirme qu'un certain nombre d'émotions positives, telles que la joie, le contentement et le bonheur, partagent toutes la capacité d'élargir la réflexion et l'action des individus. En outre, ces émotions positives aident à construire les ressources personnelles durables de l'individu. Cette capacité élargie est essentielle à la capacité d'une personne de croître et de prospérer, et d'ajouter de la valeur à une organisation.
Aubrey C. Daniels, l'une des plus grandes autorités mondiales en matière de gestion et de performance humaine, décrit des pratiques de gestion destructrices pour les organisations en période de prospérité ou de récession, dans son livre exceptionnel, Oups! 13 pratiques de gestion qui gaspillent du temps et de l'argent . Daniels souligne que peu de gestionnaires recherchent des données comportementales qui influent sur le rendement des employés parce que la plupart des gestionnaires connaissent très peu la science du comportement et les sciences du cerveau ou les neurosciences récentes, et très peu de programmes d'affaires dans les universités. Il dit qu'une autre raison pour laquelle les organisations sont fondamentalement défectueuses d'un point de vue comportemental est qu'elles ont été conçues par des gens – ceux qui ont une expertise financière – qui n'ont qu'un but en tête, gagner de l'argent. Il dit que «la façon dont les employés sont payés, évalués, récompensés et reconnus ont des implications financières», mais lorsqu'ils sont conçus sans comprendre le comportement humain, les résultats peuvent être destructeurs. Par exemple, il y a une montagne de recherche pour montrer que les employés ne sont pas principalement motivés par des récompenses financières sur le long terme, pourtant nous continuons à utiliser cela comme stratégie de motivation de gestion.
John Medina, un biologiste moléculaire, a publié des articles intéressants dans le Harvard Business Review en mai 2008. Medina est l'auteur de Brain Rules: 12 principes pour survivre et prospérer au travail, à la maison et à l'école. Selon Medina, «le cerveau est si sensible aux expériences externes que l'on peut le recâbler littéralement en l'exposant à des influences environnementales». Par exemple, nous savons que le stress nuit au cerveau et a un impact énorme sur la productivité. Medina dit que supporter le stress continu est comme essayer de piloter un avion sous l'eau.
"Neuroleadership", est un terme inventé par David Rock, un consultant en leadership et auteur de Quiet Leadership: Six étapes pour transformer le leadership au travail. Rock et Jeffrey Schwartz, chercheur à l'UCLA, appliquent les concepts des neurosciences au leadership. Par exemple, en mettant l'accent sur l'attention consciente et focalisée sur les nouvelles pratiques de gestion, plutôt que de corriger les vieilles habitudes qui ne fonctionnent pas, les leaders peuvent en fait refaire leur cerveau. McKinsey and Company intègre maintenant ses idées dans des ateliers clients. Un article de Rock and Schwartz publié dans Strategy and Business Journal , a été l'article le plus téléchargé de la publication en 2006.
L'amélioration de la technologie d'analyse du cerveau a permis aux chercheurs de suivre l'énergie d'une pensée traversant le cerveau de la même manière qu'ils peuvent suivre le flux sanguin dans le système circulatoire. Le changement éclaire le cortex préfrontalal, qui est rapide et agile. La surcharge du cortex préfrontal peut générer de la fatigue, de la peur et de la colère, en raison de la connexion du cortex au centre émotionnel du cerveau, l'amygdale.
Rock et Schwartz déclarent: «Le style traditionnel de gestion et de contrôle ne conduit pas à des changements permanents de comportement. En ordonnant aux gens de changer et en leur disant comment le faire allume la connexion du déclencheur capillaire du cortex préfrontal à l'amygdale. Plus vous essayez de convaincre les gens que vous avez raison et qu'ils ont tort, plus ils repoussent. Le cerveau va essayer de se défendre contre les menaces. Nos cerveaux sont si complexes qu'il est rare que nous puissions voir une situation exactement de la même manière que quelqu'un d'autre. La façon de contourner les défenses du cortex préfrontal est d'aider les gens à trouver leur propre résolution en ce qui concerne les concepts qui se forment à travers leur cortex préfrontal. "
Qu'est-ce que tout cela s'additionne? Ceci: Les changements traditionnels dans les tactiques de gestion dans les organisations reposent davantage sur l'entraînement des animaux que sur la psychologie humaine et les neurosciences. Les dirigeants promettent des primes et des promotions (la carotte) pour ceux qui vont avec les changements, et punissent ceux (le bâton) qui n'ont pas d'emplois moins importants ou même une perte d'emploi. Ce type de comportement de gestion va à l'encontre des preuves qui montrent que la principale motivation des gens sur le lieu de travail n'est ni argent ni avancement mais plutôt un intérêt personnel pour leur travail, un bon environnement de travail et des relations avec leur patron et collègues.
