Dans de nombreuses entreprises, les gestionnaires retardent le processus d'évaluation du rendement – ou ne le font pas du tout – parce qu'ils sont si mal à l'aise de donner de la rétroaction à leur personnel. Et dans de trop nombreux cas, la personne A dira à la personne B ce qu'elle aime ou n'aime pas à propos de la personne C, mais la personne A ne parlera jamais directement à la personne C.
Qu'y a-t-il de si difficile de parler à quelqu'un d'autre et de lui dire ce que vous pensez de ce qu'il a fait, que ce soit bon ou qu'il a besoin d'être amélioré? Il y a plusieurs raisons pour lesquelles nous évitons le processus de rétroaction: Dans de nombreux cas, nous n'avons jamais bien appris comment le faire. Nos parents auraient pu dire: «Vous êtes un si bon élève», mais ils n'ont pas été précis avec nous sur la définition de «bon élève». Est-ce qu'ils désignent nos habitudes d'étude? Le fait que nous puissions tester Ace? Ou est-ce important que nous n'ayons jamais parlé à un enseignant ou que nous ne soyons pas allés en détention? Ou veulent-ils simplement dire que nous sommes allés à l'école chaque jour sans nous plaindre? Les commentaires généraux sur le «bon» ou le «mauvais» comportement, ou sur notre caractère, ne constituent généralement pas une base utile pour une véritable rétroaction.
Quel est le but de la rétroaction? Selon dictionary.com, il s'agit d'offrir une réaction ou une réponse à un processus ou une activité particulière afin que quelqu'un puisse savoir comment ils ont fonctionné, ou comment ils l'ont fait. C'est une information évaluative. C'est ce que je donne à mes étudiants avant qu'ils obtiennent leur note sur ce qu'ils ont bien fait lors d'une présentation ou là où ils devaient s'améliorer. Enfin, il est utilisé pour influencer ou modifier les performances d'une personne. C'est là que les gestionnaires viennent, ou leurs pairs, qui désirent un comportement différent, mais ont besoin de partager exactement à quoi il ressemble et comment atteindre ce nouvel état.
Dans de nombreuses organisations, les employés souffrent parce qu'ils n'ont aucune idée de ce qu'ils font. Ils n'obtiennent pas d'intrants positifs ou d'occasions de corriger les comportements. Il y a une philosophie selon laquelle tant que la personne fait le travail, il n'est pas nécessaire de discuter de quoi que ce soit d'autre! Mais nous savons que la plupart d'entre nous aiment avoir un compliment sur notre performance de temps en temps, ou une occasion de s'améliorer.
Regardons cinq des erreurs fondamentales que les gens font – dans les affaires et dans les situations personnelles – en donnant des commentaires ou des commentaires, puis examinons comment les faire avec succès:
(1) Nos différents styles de comportement nous gênent. Si je suis une personne directe, affirmée et extravertie, et que je donne de la rétroaction à quelqu'un qui est plus impassible et moins direct, à mon sens direct, cela me semblera autoritaire. Inversement, si je suis une personne plus timide et doucereuse et que je tourne autour du pot avec quelqu'un qui est direct et assuré, ils ne m'entendront pas. Nous devons modifier notre approche de communication en donnant des retours afin que l'auditeur ait vraiment la possibilité d'entendre ce que nous avons à dire.
(2) Nous peignons la personne avec un pinceau large et classons les. Au lieu de dire spécifiquement ce que la personne a fait dans ce cas et comment cela a eu un impact sur moi, ou sur notre situation commune, je peins une image large – «Vous êtes toujours si nerveuse quand je parle avec vous!» Ou «Les gens comme vous ne semblent jamais écouter vraiment bien. "Ce sont des généralités si larges qu'elles laissent l'auditeur se demandant ce que nous voulons dire. Au lieu de cela, se concentrer sur le comportement, ce que la personne a fait spécifiquement – "Vous ne pouvez pas réaliser, mais quand vous me parlez, vos mains tremblent et il semble que vous êtes nerveux. Puis-je vous le signaler la prochaine fois? Il m'est difficile de me concentrer sur ce que tu me dis. »Précise le comportement et propose une alternative.
(3) La rétroaction vient troisième ou quatrième de quelqu'un d'autre. J'avais l'habitude d'avoir un patron qui, quand il nous donnait nos évaluations de performance, disait: «Une personne de notre société a dit que vous étiez très difficile à travailler», par exemple. Nous ne savions jamais qui était cette personne, ou dans quel contexte nous aurions pu trouver difficile. J'avais l'habitude d'appeler cela "clouer Jell-O au mur", parce qu'il était impossible de répondre à la critique. Soyez sûrs lorsque vous donnez votre avis que c'est votre opinion et que vous êtes l'observateur du comportement. Si quelqu'un d'autre vous parle, laissez cette personne être le seul à donner votre avis. Gardez vos commentaires près de la source.
(4) En donnant des commentaires, nous essayons aussi d'être des lecteurs d'esprit. Il y a peu de choses qui nous importunent plus que d'avoir quelqu'un d'autre qui nous dise ce que nous pensons ou ressentons, avant de le partager avec eux. Plusieurs fois dans les commentaires une personne fera des hypothèses sur le comportement: "Je sais que vous n'êtes pas de bonne humeur aujourd'hui, mais avez-vous dû être si grincheux avec cette caissière au supermarché?" Quoi? Je suis d'une parfaite humeur aujourd'hui – ou du moins je l'étais jusqu'à ce que tu me dises le contraire! Abstenez-vous de lire dans l'esprit. Au lieu de cela, encore une fois, se concentrer sur l'objectivité du comportement: Qu'est-ce que la personne a fait? Pourquoi était-ce un problème? Qu'auriez-vous aimé voir à la place?
(5) Je veux que tu le fasses comme moi. Trop souvent, nous ne permettons pas à l'autre de comprendre comment se comporter de manière confortable. Je pourrais penser que j'ai réussi en poussant les gens à la «clôture» dans une réunion et je veux que vous fassiez la même chose. Mais peut-être que votre approche est de poser plus de questions, et de fermer plus doucement. Lorsque nous agissons comme mentors, le message sous-jacent est souvent «faites comme moi ou ce n'est pas bon». Assurez-vous de donner à la personne un moyen de réussir, selon ses propres termes. Des exemples d'approches différentes peuvent être utiles ici, ou peut-être offrir un autre point de vue.