Leadership et nouveaux vêtements de l'empereur

Enfin, un peu de santé mentale sur le leadership et le développement du leadership. Jeffrey Pfeffer de l'Université de Stanford, une autorité reconnue sur le leadership, a publié un nouveau livre, Leadership BS: Fixing Workplaces et Careers One Truth at a Time. Comme il le fait valoir, il existe une demande presque insatiable de développement du leadership. Cet intérêt pour le leadership et comment le rendre meilleur a créé un flot de livres, de blogs, de conférences TED et de commentaires. Malheureusement, ces sources reflètent rarement les réalités organisationnelles. Peut-être que c'est une des raisons pour lesquelles les énormes ressources investies dans le développement du leadership ont produit si peu de résultats.

Source: Archives du domaine public

Les estimations du montant dépensé pour le développement du leadership varient de 14 milliards à 50 milliards de dollars par an aux États-Unis seulement, mais les résultats de la recherche sont décevants. Par exemple, un examen de 2014 de Day et d'autres chercheurs sur le leadership et le leadership a permis de conclure que «au milieu du XXIe siècle, les gens considéreront nos pratiques actuelles [de développement du leadership] comme primitives.

Pour comprendre pourquoi c'est le cas, nous devons comprendre, comme le souligne Pfeffer, au moins trois mythes sur le leadership. La première est que la réflexion sur le leadership est devenue un forum pour l'énumération des vertus. Il y a des écrivains qui prônent l'authenticité, l'attention au bien-être des employés, la vérité, la confiance, l'agrément, etc. Les chercheurs empiriques, d'autre part, rapportent des preuves sur le narcissisme positif, l'autopromotion, l'enfreinte aux règles, le mensonge et les manœuvres habiles sur les salaires, trouver du travail, accélérer la carrière et projeter une aura de pouvoir. Selon Pfeffer, une partie de cet écart – entre les prescriptions de la vaste industrie du leadership et les données sur ce qui produit réellement la réussite professionnelle – découle de la tendance souvent méconnue à confondre ce que les gens croient être vrai avec ce qui est réellement. Et sous-jacent c'est un biais de confirmation associé: la tendance à voir et à se souvenir de ce que vous êtes motivé à croire.

Le deuxième mythe est la simplification excessive de la complexité réelle du développement du leadership et du leadership. Nous savons tous qu'il est parfois nécessaire de faire des choses moins admirables pour obtenir de bons résultats. Il n'est donc pas surprenant que certains des leaders les plus réussis et les plus admirés – par exemple, Nelson Mandela, Abraham Lincoln et John F. Kennedy – étaient avant tout pragmatiques, prêts à faire le nécessaire pour atteindre des objectifs importants.

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En tant que tel, dit Pfeffer, chacun d'entre eux (et de nombreux autres dirigeants renommés) ont changé leurs positions sur les décisions et les problèmes et se sont comportés de manière incohérente. Ils ont dissimulé et commis des fausses déclarations stratégiques, ne dévoilant pas toujours leurs programmes et plans complets, en partie pour éviter de provoquer une opposition. Parfois, ils agissaient de manière incompatible avec leurs sentiments authentiques. Les êtres humains sont complexes et multidimensionnels, donc non seulement les méchants font de bonnes choses et vice versa, mais toute l'idée du bien et du mal peut aussi être problématique quand vous considérez les dilemmes épineux auxquels les leaders doivent faire face pour décider si les fins justifient les moyens.

Le troisième mythe , issu de la simplification excessive, est que la division des leaders et leurs actions en bien et en mal renforcent une vision problématique, centrée sur les traits et centrée sur la personnalité du comportement humain. Comme la recherche sociopsychologique l'a démontré pendant des décennies, les gens ne sont pas seulement façonnés par leurs traits durables mais aussi profondément influencés par des indices et des contraintes qui varient selon la situation. Donc, ils adoptent différents types de comportement et même

personas, selon les circonstances et les différents rôles qu'ils jouent. Les dirigeants peuvent se comporter différemment au sein de leur famille et de leurs institutions religieuses que dans leur travail, pour prendre un exemple. Lorsque les individus sont promus à la gestion, leurs perspectives changent, tout comme leur comportement.

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Caractériser le comportement des leaders comme étant en quelque sorte dépendant de traits inhérents fournit une excuse facile pour éviter le genre de comportement et les stratégies qui peuvent être nécessaires pour faire avancer les choses. Pfeffer fournit un exemple simple, les gens disent parfois qu'ils ne sont pas des réseauteurs, comme un moyen d'expliquer leur réticence à construire les relations sociales si nécessaires à la réussite. Mais ils ne sont pas nés en train de marcher ou d'utiliser les toilettes non plus. Le comportement et les compétences de réseautage, comme tous ces comportements et compétences, peuvent être appris, comme l'a démontré le sociologue Ronald Burt de l'Université de Chicago.

Donc, tant que les programmes de développement du leadership ne traitent pas des cultures organisationnelles de:

• Méfiance et faible partage d'informations utiles et opportunes – Une mentalité «politique d'abord» qui valorise la gestion de l'apparence au-dessus de l'action et de la thésaurisation de l'information chez les joueurs qui considèrent leurs collègues comme des concurrents.
• Faible réceptivité aux changements difficiles – Changement difficile (même si c'est évidemment bénéfique, par exemple arrêter de fumer ou rester au régime) est facile à professer, difficile à faire. Les dirigeants doivent démontrer leur volonté et leur capacité à changer avant de le demander aux autres.
• Plus de discours que d'action, puis une action mal alignée – Comme suggéré plus haut, la compréhension n'entraîne pas nécessairement un changement. Lorsque les leaders ne parviennent pas à inspirer un développement significatif du leadership, chaque individu arrive à sa propre interprétation du leadership, ce qui se traduit trop souvent par des silos organisationnels.
• Action mécaniste – Lorsque les employés deviennent des créatures d'habitude plutôt que d'être véritablement ouverts à l'apprentissage et au changement.
• Complaisance – Face à l'effort nécessaire pour développer un comportement de leadership vraiment complexe, tout le monde s'accorde à dire que le statu quo est suffisant, alors pourquoi faire le dur travail de changer?

Ne vous attendez pas à voir un développement réussi du leadership. Donc, si vous cherchez un guide sur la façon d'aborder le leadership et le développement du leadership, vous ne trouverez pas un meilleur endroit pour commencer que Pfeffer, Leadership BS: Fixing Workplaces et Careers One Truth à la fois.