Réflexions de la suite C

John Betts, président et chef de la direction de McDonald's Canada

Source: Utilisé avec permission

John Betts, président et chef de la direction, Restaurants McDonald du Canada Limitée, a commencé sa carrière chez McDonald's en 1970 à Crew à Southampton, New York. Tout au long de sa carrière, M. Betts a été reconnu comme un contributeur exceptionnel au système McDonald's mondial, recevant de nombreux prix, y compris le prestigieux Presidents 'Award, réservé aux meilleurs 1% des employés de McDonald's dans le monde.

En 2008, M. Betts a assumé le rôle de président et chef de la direction pour les entreprises canadiennes. Sous sa direction, McDonald's Canada a atteint un incroyable dynamisme commercial, augmenté ses ventes annuelles et son nombre d'invités, entrepris un vaste programme de réimagerie de restaurants et introduit des améliorations pertinentes aux menus comme McCafé, faisant de McDonald une destination de choix pour les cafés et cafés spécialisés.

John siège au conseil d'administration des Manoirs Ronald McDonald, ainsi qu'au conseil consultatif de Catalyst Canada. John vit à Toronto, au Canada, avec sa femme Bridget et leurs deux enfants.

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Il a récemment parlé avec Craig Dowden (Ph.D.), collaborateur de Psychology Today, au sujet de ses leçons de leadership.

CRAIG: Vous avez été avec McDonald pendant 45 ans. Pouvez-vous me parler de ce que c'était pour vous grandir dans l'entreprise?

JOHN: J'ai d'abord travaillé chez McDonald's en tant qu'employé à temps partiel quand j'avais 19 ans. J'ai vraiment aimé les parties interactives, le travail d'équipe, les gens, et tout le plaisir que vous obtenez en travaillant dans cet environnement.

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Au début, j'étais vraiment motivé par ce que je pouvais faire. J'ai travaillé sur le comptoir et je voulais voir combien de clients je pourrais prendre en charge en une heure. À l'époque, vous deviez additionner les ordres et les poinçonner dans les registres. C'est un peu différent d'aujourd'hui où vous pouvez le faire sur votre téléphone (rires).

C'est lorsque je suis devenu manager à 20 ans que j'ai vraiment apprécié l'ampleur de la relation, de l'engagement et de la motivation des gens. J'aimais obtenir mes propres résultats, mais maintenant je le faisais par les gens. Pour moi, c'était une réalisation importante.

CRAIG: Quelles leçons avez-vous apprises au début en tant que manager?

JOHN: Au début, je n'étais pas un bon gestionnaire de personnes. À l'époque, McDonald's avait toujours le modèle des années 50, très réglementé et fabriqué en usine avec une production de masse. À titre d'exemple, les clients ont essentiellement eu exactement ce qui était sur le menu – pas de personnalisation. Nous l'avons fait avec tout, y compris la façon dont nous traitons les gens.

Maintenant vous avancez de 40 ans à aujourd'hui, et c'est un monde complètement différent. Grâce à l'encadrement et à la rétroaction, je me suis rendu compte que c'était beaucoup plus amusant de faire en sorte que tout le monde soit à bord et que ce soit eux-mêmes. J'ai également découvert que je pouvais obtenir de meilleurs résultats de cette façon.

CRAIG: Quelles ont été les meilleures stratégies que vous avez utilisées pour engager les gens et s'assurer qu'ils étaient sur la même page?

JOHN: Le plus important est de comprendre l'environnement dans lequel vous vous trouvez. Si c'est un restaurant, qu'est-ce qui est important pour les clients de ce restaurant? Est-ce l'expérience drive-through? Est-ce le quartier où nous faisons des affaires? Quelles sont les forces et les faiblesses de notre restaurant et comment jouent-ils pour répondre aux besoins de nos clients? De même, dans une moindre mesure, à quoi ressemble le marché concurrentiel? Poser ces types de questions est la clé.

Le grand "A-Ha" pour moi au cours des 20 dernières années met les clients et les employés au même niveau. J'ai grandi avec "Le client a toujours raison" et ensuite il est devenu "centré sur l'invité", mais ma propre formule personnalisée a les employés au même niveau. Vous ne pouvez pas réaliser l'engagement de la marque à moins que vous n'ayez des gens passionnés et désireux d'y répondre. Vous devez donc être en mesure d'engager les deux groupes de parties prenantes et vous devez comprendre cette dynamique.

En interne, vous devez vous assurer que les employés et les franchisés de nos restaurants sont tous sur la même page. Pour réussir, vous devez comprendre quelles sont leurs motivations et savoir s'ils sont passionnés par la promesse de la marque.

CRAIG: Comment faites-vous cela?

JOHN: Certaines personnes croient que connaître la «bonne stratégie» est le plus important, mais ce n'est pas le cas dans mon expérience. Il s'agit plutôt de savoir s'il y a appropriation, alignement et engagement vis-à-vis de la stratégie. Le secret de notre succès au Canada au cours des huit dernières années est le résultat de notre engagement indéfectible envers la collaboration, la transparence et l'engagement de nos franchisés. À partir du moment où nous reconnaissons une opportunité d'affaires que nos clients recherchent, nos franchisés sont impliqués dans le façonnement de tout ce que nous faisons, ce qui inclut la stratégie ainsi que la façon dont nous la réalisons. Ils savent ce qu'il y a pour eux. Ils savent que nous allons avoir un dialogue continu. Ce sont les pièces les plus cruciales pour moi.

CRAIG: Comment décririez-vous votre style de leadership?

JOHN: Je crois que je suis très accessible. Si vous participiez à l'une de nos réunions de franchisés, vous constateriez que les gens peuvent mettre quelque chose en avant et ne pas s'inquiéter des répercussions. Je respecte l'opinion de tout le monde. Mon point de vue est que si c'est ce qu'ils proposent, alors c'est ce qu'ils croient. Alors, comment obtenez-vous en dessous de cela? Le problème qu'ils soulèvent est-il symptomatique de quelque chose de plus grand? Est-ce quelque chose qui traverse un certain nombre de marchés ou d'organisations? Je ne prends jamais la position que je suis le gars le plus intelligent dans la pièce. Je ne suis pas. Cependant, dans mon rôle, je me concentre sur la création d'un environnement qui encourage notre équipe à travailler ensemble parce que nous sommes plus grands que la somme de nos parties. Nous étions à la traîne par rapport à la plupart des principaux marchés de McDonald's, mais au cours des huit dernières années, le Canada a toujours été un chef de file en matière de ventes comparables et de nombre d'invités. Ce qui rend ces résultats plus excitants pour nous, c'est qu'ils se produisent dans un marché qui ne grandit pas. Nous ne construisons pas de nouveaux restaurants. Nous obtenons ces résultats exclusivement à partir de notre empreinte actuelle. La raison de ce succès est que nos franchisés se sentent véritablement propriétaires et croient en leur personnel. Cela fonctionne si bien ensemble. Vous apprenez quelque chose tous les jours dans cette entreprise.

CRAIG: Quelle est votre pratique de leadership préférée?

JOHN: J'essaie toujours d'être engageant quand je parle aux gens. J'ai deux questions que je demande constamment aux gens: «Comment allez-vous?» Et «Sur quoi travaillez-vous?» Chaque fois que je pose ces questions, je suis plus informé que je ne l'étais avant de prendre les deux minutes. C'est un investissement de temps si court avec un grand retour sur investissement.

CRAIG: Quelle est la leçon clé que vous avez apprise?

JOHN: Ne poursuis pas la compétition. Notre plus grand concurrent est nous-mêmes. Je l'appelle battre hier. Vous devez battre hier chaque année, dans et hors. La seule façon de le faire est d'être meilleur soi-même. Il ne s'agit pas d'essayer d'être un autre joueur de café ou un autre hamburger. Il s'agit de "que fait McDonald's?"