Peu de recherches reconnaissent comment les principes / méthodes clés du counseling en santé mentale (CSM) peuvent donner un aperçu d'un leadership compétent. Il existe de nombreuses idées et méthodes du CMH (voir Sun, 2013) qui sont pertinentes pour le leadership, dont quatre sont discutées ci-dessous:
Premièrement , deux composantes clés des processus du CMH consistent en l'évaluation et l'intervention. Par exemple, des interventions ou des décisions efficaces résultent d'une évaluation précise de la réalité des clients et des facteurs interactifs internes et externes (p. Ex. Comportement cible du client, état de santé, cognition, motivation, émotions et attitudes, antécédents de symptômes et interventions antérieures). , les facteurs sociaux, familiaux et environnementaux, les traumatismes interpersonnels, la situation financière, l'emploi ou l'éducation, les compétences et les facteurs de stress, ainsi que les facteurs positifs ou l'absence de dysfonctionnements). De même, les leaders compétents fondent leur planification, leur prise de décision, leurs objectifs, leurs attentes et leurs actions sur une évaluation méticuleuse et précise de la réalité des personnes et des contextes, y compris les besoins, capacités, situations, compétitions, obstacles et facteurs facilitants. penser ou des désirs fantaisistes et / ou une confiance aveugle.
Deuxièmement , l'une des interventions types dans le MHC implique la gestion de cas en identifiant et en coordonnant les services / ressources disponibles pour les clients. De même, les leaders compétents reconnaissent que fournir et allouer des ressources, y compris du personnel, de l'espace, du temps, de l'argent, des appareils, des technologies et d'autres activités pour soutenir les membres de l'équipe sont essentiels pour atteindre les buts, objectifs et attentes.
Troisièmement , les praticiens ou les thérapeutes efficaces dans MHC sont pleinement conscients que leur statut d'expert dans les paramètres est insuffisant pour générer des changements dans les conditions du client. C'est leur capacité à comprendre les besoins du client, à les impliquer dans la prise de décision et à leur donner les moyens de produire les changements souhaités. De manière comparable, les dirigeants influents comprennent que leur position d'autorité ne leur donne pas le pouvoir d'influence, même s'ils semblent contrôler la récompense et la punition des subordonnés. Le pouvoir vient de l'autonomisation des gens en comprenant leurs préoccupations et leurs perspectives, en reconnaissant et en répondant à leurs besoins et en créant des occasions de réaliser leur plein potentiel, et à partir d'une vision, d'une collaboration et d'une confiance communes.
Quatrièmement , les praticiens ou les thérapeutes compétents assument la responsabilité de l'échec dans l'atteinte des objectifs du traitement, apprennent de leurs erreurs ou de leurs erreurs de jugement et ne rejettent pas la faute sur les personnes qui ont besoin d'aide. De même, les dirigeants compétents admettent leurs erreurs et assument la responsabilité de la mauvaise performance de l'organisation ou de l'agence. En attendant, ils apprécient les efforts des membres et comprennent que le succès vient des efforts conjoints, de la vision, de la capacité, de la motivation de l'équipe, dont le leader n'est qu'un membre.
D'un autre côté, les dirigeants incompétents ou non qualifiés présentent généralement certaines ou toutes les caractéristiques qui vont à l'encontre des principes du CMH, notamment:
1. Leurs objectifs et leurs attentes sont basés sur des vœux pieux ou sur des décrets d'une autorité supérieure, plutôt que sur l'évaluation de la réalité des besoins, des personnes, des contextes, des situations et d'autres conditions.
2 . Ne pas savoir que la réalisation des objectifs et des attentes implique l'identification et la fourniture de ressources pour les membres.
3. Posséder l'illusion ou la fausse croyance qu'en donnant des ordres, en utilisant la menace ou l'intimidation, les résultats voulus se produiront.
4. Prendre des crédits pour les réalisations des autres tout en blâmant les autres pour l'incompétence ou les échecs du soi.
Référence:
Sun, K. (2013). Counselling correctionnel: A Perspective de croissance cognitive (2e éd.). Burlington, MA: Apprentissage de Jones et Bartlett.
