Coaching Cognitif

Six états d’esprit doivent être effectués par les formateurs.

La plupart des entraîneurs et des entraîneurs ont de bonnes intentions. Ils ont simplement des idées fausses sur les compétences cognitives: une meilleure prise de décision, une perception du sens précise, une improvisation plus créative, une détection plus rapide des problèmes. L’obtention de l’expertise est à la base de toutes ces compétences. Trop de formateurs et d’entraîneurs ne comprennent pas ce type de capacités cognitives et s’appuient sur des techniques d’enseignement qui peuvent nuire à la performance et au développement de l’expertise.

Cet essai explore les moyens d’aider les formateurs et les entraîneurs à devenir plus efficaces dans le développement des compétences cognitives. Les formateurs et les entraîneurs ont d’autres responsabilités: motiver les gens, les évaluer, etc. Nous n’allons pas assumer ces responsabilités ici. Notre sujet est de savoir comment amener les gens à se familiariser plus rapidement afin qu’ils réfléchissent plus clairement et manifestent plus d’agilité mentale.

Cet essai s’adresse aux entraîneurs et entraîneurs des secteurs de l’industrie et du sport, des premiers intervenants (police et pompiers, par exemple), de l’armée, de la santé et des exploitants d’usines pétrochimiques. Toutes ces communautés peuvent tirer parti du travail de leurs formateurs. Les idées de cet essai s’articulent autour de conversations avec Joseph Borders et Ron Besuijen au cours d’un projet sur lequel nous avons collaboré pour approfondir les modèles mentaux des opérateurs de panneaux dans les usines pétrochimiques. Ce projet a été sponsorisé par Dave Strobhar et Lisa Via, de Beville Engineering, pour le Center for Operator Performance.

L’essai est divisé en deux parties. La première section examine les changements d’état d’esprit que les entraîneurs et les entraîneurs devront faire. La deuxième section propose des suggestions aux formateurs et aux entraîneurs sur ce qu’il faut surveiller lorsqu’ils adoptent les nouvelles mentalités.

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Première section: Changer les mentalités . Dans un précédent essai, j’ai décrit le pouvoir des mentalités et comment elles façonnent ce que nous voyons, nos interprétations et nos réactions. La plupart des mentalités peuvent se résumer à une conviction fondamentale. Par conséquent, en attaquant une croyance erronée, nous pouvons réaliser un changement de mentalité. Si une personne est piégée par une croyance dysfonctionnelle, nous pouvons lui montrer les limites et les insuffisances de la croyance tout en décrivant une autre croyance plus prometteuse.

Voici six changements de mentalité qui devraient aider les entraîneurs et les entraîneurs à améliorer leurs compétences cognitives.

1. De la critique à la curiosité . La croyance en question est que le travail du formateur est de repérer les erreurs et de les corriger immédiatement. Un entraîneur principal m’a dit que c’était son état d’esprit à ses débuts, mais au fil des ans, il avait appris à être curieux. Au début de sa carrière d’entraîneur, si quelqu’un commettait une erreur, il se ferait un plaisir de le réprimander, ce qui était agréable, mais ne semblait pas très performant. Au fil du temps, son état d’esprit a changé et maintenant, si quelqu’un commet une erreur, il se demande pourquoi et essaie d’aller au fond des choses, en travaillant avec le stagiaire pour le résoudre. Cette nouvelle mentalité lui confère beaucoup plus de succès. Les personnes qu’il forme forment des progrès beaucoup plus rapides. Trop de formateurs sont simplement ennuyés par des erreurs plutôt que de les voir comme des opportunités. Ces formateurs interprètent les erreurs comme des signes indiquant que le stagiaire n’a pas fait attention, ou qu’il s’en fout, ou peut-être que le formateur a fait un mauvais travail. En tout état de cause, dans l’esprit de critique, les erreurs sont des défauts. Cependant, la mentalité axée sur la curiosité considère les erreurs comme des opportunités. Si le formateur adopte un état d’esprit axé sur la curiosité, il / elle peut espérer comprendre ce qui déroute le stagiaire et aider à clarifier sa pensée. Les formateurs doivent chercher à tirer parti des erreurs commises, non pas les éviter, ni culpabiliser les stagiaires.
2. Suivre des procédures pour acquérir des connaissances tacites . La croyance en question est que pratiquement tous les emplois peuvent être réduits à des procédures et à des étapes et que le travail du formateur consiste à enseigner ces étapes. Les procédures sont importantes et nécessaires, mais elles ne sont pas suffisantes. L’expertise ne consiste pas à suivre les étapes suivantes. Presque toutes les tâches difficiles comportent trop d’éventualités et de possibilités pour être gérées par des procédures. L’expertise concerne ce que nous faisons lorsque les procédures ne s’appliquent pas clairement – lorsque nous devons utiliser notre jugement. L’expertise consiste à acquérir des connaissances tacites – des connaissances qui ne peuvent pas être capturées par des procédures et des étapes. Les connaissances tacites comprennent la perception de signaux subtils, la perception de schémas, la détection d’anomalies et l’utilisation de nos modèles mentaux de fonctionnement et d’inaction. Les stagiaires veulent adhérer à la conviction des procédures – ils veulent se réfugier dans l’apprentissage de plus en plus de procédures, en les ajoutant à leur boîte à outils, confiants dans le fait que les procédures prendront en charge tous les problèmes auxquels ils pourraient être confrontés. Le formateur doit aider le stagiaire à dépasser cet état d’esprit procédural et à progresser sur la voie de l’expertise.
3. De passer à travers le matériau pour encourager la curiosité . La croyance en question est que l’essentiel de ce que le stagiaire doit apprendre se trouve dans les powerpoints et les supports de cours. Par conséquent, le formateur doit s’assurer qu’il / elle maîtrise tous ces documents. Les discussions en classe et les questions ne font que gagner du temps et empêcher de couvrir le contenu. En conséquence, les formateurs bloquent souvent à leur insu la curiosité des stagiaires. Ils réduisent la curiosité de plusieurs manières (je dois à Ed Noble de Nova Chemicals pour ces observations): Ils découragent les questions. Ils utilisent le ridicule, même avec des expressions faciales, pour dissuader les stagiaires de paraître bêtes. Ils submergent les stagiaires de détails. Ils introduisent tellement de complexité si tôt que le stagiaire cesse de faire preuve de curiosité et se replie dans une position passive consistant à essayer désespérément de se souvenir de la plupart des documents en cours de traitement. Bien qu’il n’y ait pas de moyens faciles de stimuler la curiosité des stagiaires, vous pouvez voir qu’il existe de nombreuses façons d’étouffer la curiosité. Les bons formateurs ont appris à contrôler leurs tendances, ce qui diminue la curiosité de leurs étudiants.
4. De fournir des explications détaillées à fournir des explications ciblées . La croyance en question est que le formateur devrait donner aux stagiaires des conférences avec tous les détails et les imprévus qui pourraient survenir. Comme nous l’avons vu dans le paragraphe précédent, une complexité excessive des détails peut étouffer la curiosité. Les bons formateurs ont maîtrisé la capacité de diagnostiquer les raisons pour lesquelles les stagiaires sont confus ou surpris. Au lieu de lancer une leçon préenregistrée, les bons formateurs peuvent déterminer pourquoi le stagiaire est surpris – quelle croyance a été violée, quelle hypothèse a été remise en question. Ensuite, les bons entraîneurs peuvent parler directement de cette conviction, de cette partie du modèle mental du stagiaire qui nécessite des ajustements. Les formateurs se demandent: «Quelle hypothèse ces stagiaires font-ils pour les suspendre?» De bons formateurs peuvent fournir une explication ciblée plutôt qu’une explication détaillée.
5. De l’explication à la découverte . La croyance en question est que le travail du formateur consiste à expliquer les choses. C’est souvent le cas, mais les stagiaires en apprennent davantage lorsqu’ils découvrent des choses par eux-mêmes. Le défi pour les formateurs et les entraîneurs est de concevoir des exercices et des expériences qui permettent des découvertes. C’est beaucoup plus difficile que de simplement donner une explication.
6. De l’évaluation à la formation . La croyance en question est que, pendant la période de formation, les formateurs doivent identifier les stagiaires en difficulté et qu’ils doivent être retirés du programme. Ils peuvent ainsi épargner beaucoup d’efforts à tout le monde en éliminant ceux qui ne conviennent pas. Le problème avec cette approche est qu’elle interfère gravement avec la formation, comme je l’ai expliqué dans un essai précédent. Si je sais que vous me surveillez pour voir si je suis à la hauteur, je serai super défensif et surveillé pendant l’entraînement. Je vais faire attention à ne pas me faire prendre à faire une bêtise. Je ne vais pas explorer différentes stratégies. Je ne vais PAS être impatient d’obtenir des commentaires sur ce que j’ai fait de mal. Si je reçois des commentaires critiques, je vais essayer de trouver des excuses plutôt que de les assimiler. En combinant formation et évaluation du personnel, les organisations interfèrent avec le processus de formation. Les organisations doivent évaluer les performances. Plutôt que de mélanger l’évaluation et la formation, ils feraient mieux de mettre en place des essais spéciaux et d’indiquer aux stagiaires ce que c’est. De cette manière, les stagiaires savent quand ils doivent être sur leurs gardes et quand ils peuvent se détendre et apprendre le plus possible.

Section deux: Voir l’invisible .

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Si l’expertise est basée sur la connaissance tacite et que la connaissance tacite est, par définition, difficile à décrire ou à remarquer, que peuvent faire les formateurs et les entraîneurs? Voici quelques suggestions.

Indices subtils . Surveillez les indices visuels et auditifs, voire tactiles (par exemple, les vibrations mécaniques) que les stagiaires doivent remarquer. Il est difficile pour les formateurs, pour les experts et pour quiconque d’expliquer clairement les indices subtils qu’ils détectent. C’est pourquoi les formateurs sont tellement tentés d’expliquer simplement les procédures. Mais ces indications subtiles sont essentielles. Par conséquent, les formateurs peuvent essayer d’être attentifs à eux pendant les opérations et de les porter à l’attention des stagiaires. Même si le stagiaire ne peut pas faire de discrimination de perception, le fait de savoir que des experts peuvent faire cette discrimination peut motiver le stagiaire à pratiquer. (Voir le travail d’Anders Ericsson sur la pratique délibérée). Un des coordinateurs de guerre électronique de la marine que j’ai interviewé a expliqué qu’au début de sa carrière, il ne pouvait pas distinguer le profil des signaux de deux gros aéronefs – il pourrait s’agir d’un KC-135 et d’un Boeing 737 (je ne m’en souviens pas). Il savait que les comités d’entreprise européens expérimentés pouvaient faire la différence dans la signature du signal, et il est donc déterminé à faire de même. Par conséquent, chaque fois qu’un avion de cette taille approximative apparaissait, il devenait extrêmement vigilant et essayait de prédire lequel il était, un KC-135 ou un Boeing 737, puis il utilisait d’autres sources pour vérifier son jugement. En moins de temps qu’il ne s’y attendait, il acquit l’habileté dont il avait besoin.

Perspective de recul . Un autre exercice permettant d’identifier les indices pertinents consiste à utiliser une analyse après action d’une situation, que le stagiaire l’ait gérée correctement ou non. Le formateur peut demander: «Avec le recul, à quoi devriez-vous être plus attentif?

Anticiper Au lieu du recul, qu’en est-il de la prévoyance? Beaucoup de stagiaires sont capturés par ce qui se passe juste devant eux et ne pensent pas à l’avenir. Les formateurs peuvent suspendre l’action et demander «Qu’est-ce qui va probablement se passer dans x minutes?» En d’autres termes, le formateur peut essayer d’encourager un état d’esprit prospectif, une habitude d’esprit d’imaginer ce qui pourrait se passer ensuite, soit tournure des événements ou une tournure dangereuse des événements.

Changement de focus . Voici un autre état d’esprit que le formateur peut essayer de favoriser – voir la situation dans son ensemble. Les stagiaires sont souvent captivés par les micro-détails de ce sur quoi ils travaillent, se fondant dans les détails, et oublient de regarder et de faire le bilan de ce qui se passe. Nous constatons cette tendance dans l’aviation, dans l’exploitation d’une usine pétrochimique et dans d’autres domaines. Les décideurs expérimentés ont appris par expérience, souvent amère, à se débarrasser des micro-détails et à prendre de l’air de temps en temps. Ce changement d’orientation est une autre habitude d’esprit à essayer d’inculquer. Le formateur peut être attentif aux moments où le stagiaire reste trop longtemps au micro et encourager soit un changement temporaire de focus ou, si possible, introduire un événement dans le scénario ou la simulation pour «punir» le stagiaire qui a omis de scanner le grande image assez souvent.

Fixation . Nous avons tous tendance à nous fixer. Lorsque nous essayons de comprendre une situation confuse, nous cherchons généralement des explications et la première qui semble plausible nous saisit. Au lieu de demander aux étudiants de garder l’esprit ouvert, ce qui est en fait un mauvais conseil, les formateurs peuvent être à l’affût des moments où un stagiaire saute à une conclusion avant de la conserver même si elle est incorrecte. Rappelez-vous – il n’est pas honteux de sauter à la mauvaise hypothèse initiale. La fixation est un problème lorsque nous nous en tenons à cette hypothèse incorrecte, en dépit des preuves de plus en plus nombreuses qu’elle est fausse. La fixation se produit lorsque nous expliquons les preuves anormales, plutôt que de nous inquiéter ou au moins de devenir curieux. Le formateur peut donc essayer de cultiver l’habitude d’esprit de devenir curieux au sujet des anomalies au lieu de les jeter. Si un stagiaire emprunte une allée de jardin, insensible aux panneaux d’avertissement, le formateur peut noter tous les panneaux d’avertissement manqués du stagiaire et utiliser la Revue après action pour permettre aux stagiaires de découvrir comment elles se sont aveuglées. Les stagiaires qui viennent de se tromper sont généralement très enclins à rechercher où ils se sont trompés.

Test d’hypothèses . Pour aider les stagiaires à adopter l’habitude d’esprit axée sur la curiosité décrite dans le paragraphe précédent, les instructeurs peuvent ensuite discuter des types de tests que les stagiaires auraient pu réaliser. Quels types de données étaient facilement disponibles pour vérifier cette hypothèse initiale? Quels types de changements étaient attendus si cette hypothèse était correcte – et sont-ils arrivés? Les décideurs expérimentés que j’ai observés ont très bien testé leurs hypothèses lorsqu’ils ont constaté des divergences.

Solutions de contournement . Plus notre mentalité procédurale est forte, plus nous sommes convaincus qu’il existe une «bonne» procédure pour traiter toutes sortes de conditions difficiles, et notre travail consiste à rappeler quelle est cette procédure. Mais si nous voulons que les gens soient plus résilients, nous voulons qu’ils soient au courant des tactiques alternatives. Nous voulons qu’ils remarquent les possibilités. Les instructeurs peuvent surveiller leurs stagiaires pour voir s’ils sont flexibles et conscients des solutions de contournement. Dans les révisions après action, lorsque la pression est dissipée, les instructeurs peuvent revenir sur les incidents et réfléchir avec les stagiaires sur d’autres options et sur les imprévus au cas où les actions habituelles seraient bloquées.

En conclusion, cet essai a décrit six changements de mentalité pouvant aider les formateurs à mieux acquérir les compétences cognitives, ainsi qu’un ensemble de pratiques allant de pair avec ces changements de mentalité. L’essai s’est concentré sur le travail avec les stagiaires au cours d’opérations normales, mais les idées sont également pertinentes pour la salle de classe, ainsi que pour les exercices de simulation et la formation basée sur des scénarios.