La plupart des entraîneurs et des entraîneurs ont de bonnes intentions. Ils ont simplement des idées fausses sur les compétences cognitives: une meilleure prise de décision, une perception du sens précise, une improvisation plus créative, une détection plus rapide des problèmes. L’obtention de l’expertise est à la base de toutes ces compétences. Trop de formateurs et d’entraîneurs ne comprennent pas ce type de capacités cognitives et s’appuient sur des techniques d’enseignement qui peuvent nuire à la performance et au développement de l’expertise.
Cet essai explore les moyens d’aider les formateurs et les entraîneurs à devenir plus efficaces dans le développement des compétences cognitives. Les formateurs et les entraîneurs ont d’autres responsabilités: motiver les gens, les évaluer, etc. Nous n’allons pas assumer ces responsabilités ici. Notre sujet est de savoir comment amener les gens à se familiariser plus rapidement afin qu’ils réfléchissent plus clairement et manifestent plus d’agilité mentale.
Cet essai s’adresse aux entraîneurs et entraîneurs des secteurs de l’industrie et du sport, des premiers intervenants (police et pompiers, par exemple), de l’armée, de la santé et des exploitants d’usines pétrochimiques. Toutes ces communautés peuvent tirer parti du travail de leurs formateurs. Les idées de cet essai s’articulent autour de conversations avec Joseph Borders et Ron Besuijen au cours d’un projet sur lequel nous avons collaboré pour approfondir les modèles mentaux des opérateurs de panneaux dans les usines pétrochimiques. Ce projet a été sponsorisé par Dave Strobhar et Lisa Via, de Beville Engineering, pour le Center for Operator Performance.
L’essai est divisé en deux parties. La première section examine les changements d’état d’esprit que les entraîneurs et les entraîneurs devront faire. La deuxième section propose des suggestions aux formateurs et aux entraîneurs sur ce qu’il faut surveiller lorsqu’ils adoptent les nouvelles mentalités.
Première section: Changer les mentalités . Dans un précédent essai, j’ai décrit le pouvoir des mentalités et comment elles façonnent ce que nous voyons, nos interprétations et nos réactions. La plupart des mentalités peuvent se résumer à une conviction fondamentale. Par conséquent, en attaquant une croyance erronée, nous pouvons réaliser un changement de mentalité. Si une personne est piégée par une croyance dysfonctionnelle, nous pouvons lui montrer les limites et les insuffisances de la croyance tout en décrivant une autre croyance plus prometteuse.
Voici six changements de mentalité qui devraient aider les entraîneurs et les entraîneurs à améliorer leurs compétences cognitives.
Section deux: Voir l’invisible .
Si l’expertise est basée sur la connaissance tacite et que la connaissance tacite est, par définition, difficile à décrire ou à remarquer, que peuvent faire les formateurs et les entraîneurs? Voici quelques suggestions.
Indices subtils . Surveillez les indices visuels et auditifs, voire tactiles (par exemple, les vibrations mécaniques) que les stagiaires doivent remarquer. Il est difficile pour les formateurs, pour les experts et pour quiconque d’expliquer clairement les indices subtils qu’ils détectent. C’est pourquoi les formateurs sont tellement tentés d’expliquer simplement les procédures. Mais ces indications subtiles sont essentielles. Par conséquent, les formateurs peuvent essayer d’être attentifs à eux pendant les opérations et de les porter à l’attention des stagiaires. Même si le stagiaire ne peut pas faire de discrimination de perception, le fait de savoir que des experts peuvent faire cette discrimination peut motiver le stagiaire à pratiquer. (Voir le travail d’Anders Ericsson sur la pratique délibérée). Un des coordinateurs de guerre électronique de la marine que j’ai interviewé a expliqué qu’au début de sa carrière, il ne pouvait pas distinguer le profil des signaux de deux gros aéronefs – il pourrait s’agir d’un KC-135 et d’un Boeing 737 (je ne m’en souviens pas). Il savait que les comités d’entreprise européens expérimentés pouvaient faire la différence dans la signature du signal, et il est donc déterminé à faire de même. Par conséquent, chaque fois qu’un avion de cette taille approximative apparaissait, il devenait extrêmement vigilant et essayait de prédire lequel il était, un KC-135 ou un Boeing 737, puis il utilisait d’autres sources pour vérifier son jugement. En moins de temps qu’il ne s’y attendait, il acquit l’habileté dont il avait besoin.
Perspective de recul . Un autre exercice permettant d’identifier les indices pertinents consiste à utiliser une analyse après action d’une situation, que le stagiaire l’ait gérée correctement ou non. Le formateur peut demander: «Avec le recul, à quoi devriez-vous être plus attentif?
Anticiper Au lieu du recul, qu’en est-il de la prévoyance? Beaucoup de stagiaires sont capturés par ce qui se passe juste devant eux et ne pensent pas à l’avenir. Les formateurs peuvent suspendre l’action et demander «Qu’est-ce qui va probablement se passer dans x minutes?» En d’autres termes, le formateur peut essayer d’encourager un état d’esprit prospectif, une habitude d’esprit d’imaginer ce qui pourrait se passer ensuite, soit tournure des événements ou une tournure dangereuse des événements.
Changement de focus . Voici un autre état d’esprit que le formateur peut essayer de favoriser – voir la situation dans son ensemble. Les stagiaires sont souvent captivés par les micro-détails de ce sur quoi ils travaillent, se fondant dans les détails, et oublient de regarder et de faire le bilan de ce qui se passe. Nous constatons cette tendance dans l’aviation, dans l’exploitation d’une usine pétrochimique et dans d’autres domaines. Les décideurs expérimentés ont appris par expérience, souvent amère, à se débarrasser des micro-détails et à prendre de l’air de temps en temps. Ce changement d’orientation est une autre habitude d’esprit à essayer d’inculquer. Le formateur peut être attentif aux moments où le stagiaire reste trop longtemps au micro et encourager soit un changement temporaire de focus ou, si possible, introduire un événement dans le scénario ou la simulation pour «punir» le stagiaire qui a omis de scanner le grande image assez souvent.
Fixation . Nous avons tous tendance à nous fixer. Lorsque nous essayons de comprendre une situation confuse, nous cherchons généralement des explications et la première qui semble plausible nous saisit. Au lieu de demander aux étudiants de garder l’esprit ouvert, ce qui est en fait un mauvais conseil, les formateurs peuvent être à l’affût des moments où un stagiaire saute à une conclusion avant de la conserver même si elle est incorrecte. Rappelez-vous – il n’est pas honteux de sauter à la mauvaise hypothèse initiale. La fixation est un problème lorsque nous nous en tenons à cette hypothèse incorrecte, en dépit des preuves de plus en plus nombreuses qu’elle est fausse. La fixation se produit lorsque nous expliquons les preuves anormales, plutôt que de nous inquiéter ou au moins de devenir curieux. Le formateur peut donc essayer de cultiver l’habitude d’esprit de devenir curieux au sujet des anomalies au lieu de les jeter. Si un stagiaire emprunte une allée de jardin, insensible aux panneaux d’avertissement, le formateur peut noter tous les panneaux d’avertissement manqués du stagiaire et utiliser la Revue après action pour permettre aux stagiaires de découvrir comment elles se sont aveuglées. Les stagiaires qui viennent de se tromper sont généralement très enclins à rechercher où ils se sont trompés.
Test d’hypothèses . Pour aider les stagiaires à adopter l’habitude d’esprit axée sur la curiosité décrite dans le paragraphe précédent, les instructeurs peuvent ensuite discuter des types de tests que les stagiaires auraient pu réaliser. Quels types de données étaient facilement disponibles pour vérifier cette hypothèse initiale? Quels types de changements étaient attendus si cette hypothèse était correcte – et sont-ils arrivés? Les décideurs expérimentés que j’ai observés ont très bien testé leurs hypothèses lorsqu’ils ont constaté des divergences.
Solutions de contournement . Plus notre mentalité procédurale est forte, plus nous sommes convaincus qu’il existe une «bonne» procédure pour traiter toutes sortes de conditions difficiles, et notre travail consiste à rappeler quelle est cette procédure. Mais si nous voulons que les gens soient plus résilients, nous voulons qu’ils soient au courant des tactiques alternatives. Nous voulons qu’ils remarquent les possibilités. Les instructeurs peuvent surveiller leurs stagiaires pour voir s’ils sont flexibles et conscients des solutions de contournement. Dans les révisions après action, lorsque la pression est dissipée, les instructeurs peuvent revenir sur les incidents et réfléchir avec les stagiaires sur d’autres options et sur les imprévus au cas où les actions habituelles seraient bloquées.
En conclusion, cet essai a décrit six changements de mentalité pouvant aider les formateurs à mieux acquérir les compétences cognitives, ainsi qu’un ensemble de pratiques allant de pair avec ces changements de mentalité. L’essai s’est concentré sur le travail avec les stagiaires au cours d’opérations normales, mais les idées sont également pertinentes pour la salle de classe, ainsi que pour les exercices de simulation et la formation basée sur des scénarios.
