J'ai prévu que la conversation serait difficile.
Shari * et moi travaillions ensemble depuis de nombreuses années et je savais qu'elle m'attendait à l'embaucher pour diriger un programme de leadership pour l'une de mes clientes, Ganta, une entreprise de haute technologie. Mais je ne pensais pas que Shari était la bonne personne pour Ganta ou, franchement, pour le rôle de diriger la formation en leadership. En fait, j'étais devenu de plus en plus critique de sa récente performance, même si je ne lui en avais rien dit à ce sujet.
Ce fut ma première erreur. J'aurais dû dire quelque chose avant d'arriver à ce point.
Alors pourquoi je ne l'ai pas fait? J'adorerais dire que c'était parce que je l'aimais, et je ne voulais pas blesser ses sentiments. Ou parce que j'espérais que les choses iraient mieux sans mon intervention.
Et alors que ces choses étaient vraies, il y avait une vérité plus profonde: j'avais peur du "moment de la grincement"
Connaissez-vous ce moment troublé – juste comme vous dites quelque chose qui se sent risqué, mais avant que la personne répond? C'est le moment critique.
En d'autres termes, j'ai tardé à parler avec Shari parce que j'avais peur de ce que je ressentirais en lui donnant la rétroaction négative: embarrassante, inconfortable, et peut-être même déraisonnable.
Mais je ne pouvais plus l'éviter. Et parce que j'avais attendu si longtemps, la conversation promettait d'être encore plus inconfortable et inconfortable. Et maintenant qu'elle recevait un message plus extrême sans avertissement, je me sentirais – et apparaîtrais – encore plus déraisonnable. Le quotient grinçant était monté.
Le jour de la conversation difficile, je me sentais anxieux lorsque Shari est entré dans mon bureau. Nous avons partagé quelques plaisanteries et puis j'ai commencé. Je lui ai dit que je savais qu'elle voulait diriger le programme de leadership à Ganta. Je lui ai parlé des complexités et des défis du programme de leadership et de Ganta en général. Et j'ai parlé avec elle de mes frustrations avec sa récente performance. Elle m'a posé des questions et j'ai offert des explications et des exemples.
J'ai fait un si bon travail en évitant le moment où, après 30 minutes de conversation, je n'avais toujours pas clairement communiqué à Shari si je la licenciais ou l'engageais. Mon accumulation était également appropriée comme contexte pour l'un ou l'autre.
Finalement, elle l'a fait pour moi. "Alors," demanda-t-elle, "Est-ce que tu dis que tu ne veux pas que je dirige ce programme ou que tu le fasses?"
Maintenant que j'en suis conscient, je vois mon propre comportement chez les leaders partout. Debout devant la salle, un vice-président a lentement construit une affaire pour fermer une entreprise. Mais il ne parvint jamais à sa conclusion alors que les gens commençaient à débattre de détails sans importance liés à son argumentation avant même de savoir où il allait.
Dans un autre cas, un chef de la direction a siégé à une réunion des chefs de service dans l'intention de leur dire qu'elle créait un nouveau poste auquel ils feraient tous rapport. Mais elle les a perdues alors qu'elle passait les 20 premières minutes à contextualiser une décision qu'elle n'avait pas encore annoncée. Comme une personne m'a dit plus tard: «Tout le contexte a été perdu pour moi alors que j'essayais de deviner ce qu'elle voulait dire. C'était une perte de temps complète. "
La raison intellectuelle pour laquelle nous construisons un cas, ou donnez un contexte, à une décision difficile avant de l'annoncer est parce que nous voulons dire que la décision est bien réfléchie, rationnelle et inévitable. Mais puisque les auditeurs ne savent pas quelle décision est prise, ils n'ont aucun contexte pour le contexte et tout cela n'a pas de sens.
La raison émotionnelle que nous donnons de si longues introductions à des décisions difficiles est que nous remettons à plus tard. Nous retardons le sentiment de grincement.
Mais ce retard est contre-productif; cela ne fait qu'étirer et approfondir l'inconfort de toutes les personnes impliquées.
La solution est simple et directe: Diriger avec la punchline.
Qu'aurais-je dû dire à Shari? "Merci d'être venu, Shari. Je ne vais pas te faire diriger le programme de leadership avec Ganta, et j'aimerais que tu comprennes pourquoi … "
Le vice-président senior aurait dû commencer par dire: "Je suis arrivé à la conclusion que nous devrions fermer X business."
Et le PDG aurait dû ouvrir sa réunion avec les chefs de département en déclarant: «J'ai créé un nouveau rôle de Senior Vice Président, qui dépend de moi, qui supervisera cette partie de l'entreprise.
Après ces ouvertures, les gens seront intéressés à entendre le reste. Ou, ils peuvent vous surprendre avec un accord instantané et il peut y avoir un peu plus à discuter.
Voici ce que j'en suis venu à réaliser: je surestime presque toujours à quel point il est difficile pour l'autre personne d'entendre ce que j'ai à dire. Les gens sont résilients. Je suis généralement plus mal à l'aise de livrer un message difficile que l'autre personne le reçoit.
La prochaine fois que vous avez une conversation que vous redoutez, menez la partie que vous redoutez. Obtenez à la conclusion dans la première phrase. Criez vite et grincez tôt. C'est un geste simple que peu d'entre nous font régulièrement parce qu'il exige du courage émotionnel. Au moins la première fois.
Mais plus vous le faites, plus cela devient facile et naturel. Être direct et direct ne signifie pas être dur ou inutilement dur. En fait, c'est le contraire; fait avec soin, être direct est beaucoup plus prévenant.
Et cela ne réduit pas seulement l'angoisse, mais aussi le gain de temps. Shari n'était pas contente de ne pas diriger le programme à Ganta, mais elle comprenait pourquoi et acceptait la décision rapidement. Beaucoup plus rapidement qu'il ne m'a fallu pour le lui présenter.
* Les noms et quelques détails ont changé.
Cet article a été publié à l'origine sur le Harvard Business Review.
