L'un des chapitres de mon prochain ouvrage, Good Boss, Bad Boss, s'intitule «Serve as a Human Shield» et explique comment les meilleurs patrons protègent leur peuple de l'idiotie de tous ordres, des dirigeants et des visiteurs trop curieux, des procédures débiles, des réunions qui durent trop longtemps ou qui n'auraient jamais dû avoir lieu, et une foule d'autres intrusions, distractions et sources de friction inutiles qui rendent plus difficile le travail et la santé mentale. J'ai un article de Harvard Business Review qui sort à l'automne qui se penche sur cette question, et récemment, à HBR.org, j'ai posté le 5ème point sur ma liste de 12 choses que les bons patrons croient. Il est appelé: avez-vous le dos? Ou juste le vôtre? Il est actuellement # 1 sur la liste "la plus lue" de HBR . Voici un avant-goût:
Robert Townsend pourrait être l'enfant d'affiche pour le genre de patron qui fournit une couverture tangible à son équipe. Il a tendance à être connu à ce stade pour avoir écrit le livre de gestion le plus scandaleux jamais publié, Up the Organization . C'est une collection de quelque 150 ruminations sur la vie des affaires qui sont délicieuses, irrévérencieuses et parfois politiquement incorrectes, toutes rédigées à une époque où les blogs ont été inventés et de telles choses ont été qualifiées de courts essais. Mais Townsend a glané ses perspicacités de sa succession d'emplois de gestion, notamment en tant que PDG d'Avis Rent-a-car, où il était un homme sauvage largement aimé. Contrairement à la rhétorique creuse habituelle, il ne laissait aucun doute sur le fait que les gens de ses organisations venaient en premier, et que son travail de patron devait servir de défenseur et de guerrier en leur faveur. Une fois, par exemple, il a repoussé une demande d'un membre du conseil d'administration puissant Avis, David Sarnoff, fondateur de la National Broadcasting Company (alias «The General»), qui aurait été un puits de temps pour son personnel. Sarnoff ne pouvait pas croire qu'il n'y avait pas de compte exact de toutes les voitures qu'Avis possédait, et a exigé que l'on soit produit – une tâche qui aurait pris des semaines. Dans ce genre de situation, chacun d'entre nous peut imaginer rouler des yeux, mais dans un monde de choisir vos combats, combien d'entre nous aurait refusé? Townsend l'a fait, parce qu'il savait que son peuple avait un travail plus important à faire. "Si je n'en ai pas besoin pour diriger l'entreprise", a-t-il dit à Sarnoff, "vous n'avez pas besoin de cette information en tant que directeur extérieur."
Encore plus révélateur, pour moi, était le moment où Townsend a été arrêté dans la salle par son propre patron. C'était plus tôt dans sa carrière, chez American Express, et le président de l'entreprise voulait exprimer son plaisir avec un «bon échange d'obligations» par le groupe de Townsend. Encore une fois, comment la plupart des gens utiliseraient ce temps face? Dans le cas de Townsend, ce n'était pas pour prendre le crédit et jockey pour sa prochaine promotion. Il a répondu qu'il ne connaissait même pas l'échange, et s'est plaint de la difficulté d'obtenir des ressources et de mieux rémunérer les personnes sous-évaluées qui faisaient un travail si magnifique. En d'autres termes, il a choisi de se couvrir le dos plutôt que de les escalader.
Ce sujet des patrons comme des «boucliers humains» est un sujet dont j'ai discuté un peu sur mon blog personnel (voir ici et ici), mais je m'attarde beaucoup plus sur HBR.org que par le passé. Faites-moi savoir ce que vous pensez, ici ou là, car je suis toujours intéressé par les moyens que les bons patrons utilisent pour protéger leurs gens afin qu'ils puissent faire du bon travail et le faire avec dignité.
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