Comment tournez-vous une entreprise qui subit une perte importante? Brian Gaffney, l'ancien PDG et directeur général américain d'Allianz Global Investors, a fait passer son entreprise d'une perte de 30 millions de dollars à un profit de 140 millions de dollars en seulement quatre ans. Pour ce faire, il a réorganisé cinq entreprises disparates en une seule. Découvrez la formule de Brian pour les réunions qui se déroulent en profondeur, ce qui devrait être plus important que le talent dans votre processus de nomination, et comment il a éliminé la tension entre le produit et les ventes. Ecoute maintenant.
Transcription
Peter: Nous avons avec nous aujourd'hui, Brian Gaffney. Je connais Brian, depuis de nombreuses années, ayant travaillé avec lui. Brian est le PDG retraité et le directeur général américain chez Allianz Global Investors. Brian et moi avons commencé à travailler ensemble en 2011 ou à peu près.
Pour vous donner une idée de ce que Brian était capable de faire, il était confronté à une perte, et l'organisation faisait face à une perte d'environ 30 millions de dollars en 2012, et son objectif était de réorganiser et de renverser la tendance. Encore une fois, pour vous donner une idée du succès de Brian, un an plus tard, ils ont réalisé un bénéfice de 40 millions de dollars, l'année suivante un bénéfice de 92 millions de dollars, l'année suivante, un profit de 113 millions de dollars. il a pris sa retraite en 2015, l'entreprise était sur la bonne voie pour 140 millions de dollars.
Donc, il y a des choses à apprendre de Brian. Comment faites-vous pour contourner une organisation qui perd 30 millions de dollars par année, pour une entreprise qui gagne 140 millions de dollars par année? Encore une fois, comme je l'ai dit, Brian et moi avons travaillé ensemble, je le connais bien, il est tout à fait une bonne personne car il est une personne qui réussit. Il obtient ces résultats avec une profonde intégrité, passion, vision et tout ce que nous recherchons chez les leaders et nous cherchons à imiter les leaders.
Alors, sans plus tarder, Brian Gaffney, bienvenue dans le podcast de Bregman Leadership.
Brian: Bonjour, Peter. Je vous remercie. C'est une excellente introduction. Merci j'apprécie cela.
Peter: Brian, revenons en 2012, ou peut-être même un peu avant 2012, et vous faites face à une organisation qui perd de l'argent, énormément d'argent, et vous avez ici le rôle de PDG pour renverser la vapeur. À quoi faites-vous face, que regardez-vous, qu'est-ce qui vous effraie ou vous perturbe, et que faites-vous pour commencer à faire évoluer l'organisation?
Brian: Peut-être, Peter, je vais prendre un demi-pas en arrière. Quand j'ai rejoint en 2008, j'ai été amené à diriger la société de distribution, j'étais PDG des États-Unis, la distribution de tiers pour la structure multi-affiliation. PIMCO, Nicholas-Applegate, RCM Capital, Oppenheimer, ce sont toutes des sociétés qui comprenaient réellement la gestion d'actifs d'Allianz, incluant également PIMCO aux États-Unis, et qui ont été construites au fil des ans grâce à une série d'acquisitions et un argument de vente "Nous allons vous acquérir, et ils auront des avantages à grande échelle, mais nous voulons vraiment que vous continuiez à faire les choses comme vous les avez toujours fait quand vous étiez indépendant." Ils étaient, vraiment, assez entreprises indépendantes.
Le secteur de la distribution s'est très bien déroulé, mais en 2012, nous avons lancé un projet appelé Project Decade. En même temps, j'ai été nommé PDG des États-Unis, donc il était au-delà de la distribution. multi-affiliés. Franchement, quand je l'ai regardé Peter, c'était l'un des défis les plus redoutables que j'avais vus. J'étais très à l'aise dans la société de distribution, mais à cause de la structure multi-affiliation, et à cause de l'autonomie, l'idée d'essayer de rassembler ces entreprises disparates, et oui, nous sommes tous dans la même industrie, mais les cultures dans toutes ces organisations avait été formé au cours de nombreuses années, et nous sommes vraiment très différents. Dans certains cas, les hauts dirigeants de ces organisations ne s'étaient jamais rencontrés.
Peter: Alors, Brian, laissez-moi faire une pause. Juste pour les auditeurs qui ne savent pas vraiment ce que cela signifie, ce que signifie la distribution par rapport au rôle plus large de PDG que vous avez pris, pouvez-vous décrire en une phrase ou deux, que les gens qui ne sont pas dans la finance et ne comprennent pas en avoir une idée?
Brian: Bien sûr. Les produits Allianz doivent se frayer un chemin vers des plates-formes telles que les plates-formes 401K, le système Merrill Lynch, des conseillers financiers indépendants, et cela grâce à une organisation commerciale, et mon travail consistait à diriger les efforts de vente et de marketing. chemin vers ces plates-formes, puis être vendu aux consommateurs finaux.
Peter: Et l'exemple des produits serait les gestionnaires de portefeuille d'actifs et les fonds qui …
Brian: Fonds communs de placement.
Peter: Fonds communs de placement. Génial. Donc, quand vous êtes entré dans le rôle plus important, quelle était cette augmentation? Donc, maintenant, en 2008, vous dirigez une organisation de vente pour obtenir les fonds communs de placement dans les régimes 401K, et dans les grandes organisations financières de détail. Qu'est-ce que le step-up représente?
Brian: Dans chacune des sociétés indépendantes, ils avaient leur propre force de vente institutionnelle, et comme vous pouvez l'imaginer, si vous étiez une petite entreprise, lorsque vous parlez aux acheteurs institutionnels, vous ne pouvez apporter que les produits affiliés à votre entreprise. compagnie.
Le défi consistait à créer une organisation de vente institutionnelle capable d'amener toutes les solutions à une conversation au lieu de la solution plus petite d'une entreprise. Cela en faisait partie, mais il y avait aussi des infrastructures. Chacune de ces entreprises leur propre juridique, plaintes, support informatique, toutes les choses qui ont accompagné l'exploitation d'une entreprise indépendante de gestion d'actifs. Cela a créé une énorme complexité et d'énormes défis réglementaires, et le plus grand obstacle a été la capacité de Allianz et des autres parties du monde à fabriquer des produits fabriqués aux États-Unis et vice versa. Cette complexité ne nous permettait pas de prendre la fabrication de produits dans les États-Unis et les distribuer dans d'autres parties du monde, et par conséquent, le projet Décennie a été lancé.
Peter: J'ai compris. Donc, vous êtes confronté au fait que les multiples entreprises disparates, en effet, sont dirigées par plusieurs personnes disparates avec des objectifs et des personnalités multiples, et vous devez les intégrer de manière à ce qu'ils travaillent ensemble efficacement, donc que vous pouvez ensuite leur apporter comme une offre holistique pour répartir les ventes plus largement à travers les États-Unis
Brian: Correct. Je pense que cela mène à la question naturelle: «Pourquoi ces entreprises indépendantes veulent-elles accepter de faire partie d'une seule entreprise?» Ils aiment leur indépendance. Le défi était qu'ils géraient chacun leur propre P & L, et cela les obligeait vraiment à prendre des décisions très difficiles à cause de l'échelle ou du manque d'échelle. Si nous pouvions combiner tout cela en un seul P & P, nous pourrions prendre des décisions stratégiques à plus long terme pour chacune de leurs entités opérationnelles, et ils ne seraient pas obligés de suivre les cycles de hausse et de baisse d'une société de gestion mandats. Cela lui donnerait une opportunité plus large de participer à un plus grand P & P et à des discussions stratégiques à plus long terme.
Peter: Donc, c'est comme si vous êtes entré dans une organisation qui a fait, conceptuellement, une quantité énorme de M & A et n'a jamais intégré aucune des entreprises, et tout le monde aime travailler de manière indépendante, et tout le monde aime leur liberté. ils ont été chassés, mais rien n'a vraiment changé pour eux, sauf un peu de sécurité, et ils aiment ça comme ça. Vous venez, et vous dites essentiellement que pour que cette chose fonctionne efficacement, je dois amener les gens à jouer ensemble, à travailler ensemble, et à rouler ce qu'ils font, de telle manière que nous puissions avoir des économies d'échelle et une stratégie de marché qui semble beaucoup plus unifiée que ce que nous recherchons actuellement.
Brian: Oui, c'est vrai. Il était intéressant de constater que les gens coopéraient et appuyaient cet effort et comprenaient vraiment que cela pourrait mener à une distribution plus large dans d'autres parties du monde et, de toute évidence, ils acceptaient le fait que cela nécessiterait des changements. Le changement était toujours acceptable en surface, c'était jusqu'à ce que vous deviez toucher leur entité opérationnelle particulière que vous avez causé beaucoup de frictions, et c'était le défi qui devait vraiment être surmonté. Mentalement, les gens pensaient qu'ils étaient à l'endroit où ils pensaient que le changement était approprié, mais quand vous avez essayé de toucher leur organisation, il y avait pas mal de résistance. Le défi consistait à savoir comment faire comprendre aux gens que tout changement devait affecter leur organisation et être prêt à l'appuyer, dans le but éventuel de créer une vie pour l'organisation et d'éliminer la traînée qui était intégrée. dans l'organisation juste à cause de l'autonomie.
Peter: Super. Alors, comment avez-vous fait?
Brian: Comme je l'ai dit, c'était assez décourageant et le Dr. Joachim Faber, qui a construit le business de la gestion d'actifs, m'a donné quelques conseils. Au début de 2011, je ne savais pas que j'allais être nommé au poste de chef de la direction, mais il m'a encouragé à m'adresser à toutes les filiales distinctes et à m'assurer d'avoir de bonnes relations avec tous les membres clés. avec ces entreprises. Donc, je suis monté dans les avions et j'ai fait les voyages, et j'ai fait en sorte de connaître tout le monde. Puis, quand j'ai été nommé PDG, j'ai compris pourquoi il l'avait fait. J'avais donc développé des relations qui, au début, facilitaient un peu la tâche, si je ne me concentrais plus sur la société de distribution. C'était un guide formidable.
La prochaine chose que nous avons faite, c'est qu'une nomination a été faite très rapidement après ma nomination au poste de chef de la direction, et que c'était un avocat général sortant qui a nommé le prochain responsable juridique. Vraiment, grâce aux conseils de vous, Peter, cette nuit-là, j'ai envoyé un mémo, il n'y aurait plus de rendez-vous. Ce qu'il a fallu pour réussir dans votre entreprise affiliée, peut-être pas les mêmes traits qui seront nécessaires pour construire cette grande organisation, et pour trouver ces personnes que nous allions avoir un processus d'entrevue, nous allions avoir un Comité. Nous allions utiliser certaines des mêmes choses qui avaient été exprimées à l'échelle mondiale, et nous l'avions exprimé haut et fort dans la société de distribution, nous voulions des valeurs fondamentales de respect, d'intégrité, de passion et d'excellence, et vous alliez être interviewé le cette base et nous allions évaluer votre capacité à collaborer et à coopérer.
Il y avait neuf positions de tête fonctionnelles qui devaient être remplies. Il y avait des gens qui avaient le talent naturel, ou qui étaient guidés dans une organisation assez grande, ce qui tendrait à indiquer qu'ils devraient probablement obtenir ce poste. Au cours des entrevues, à cause des différentes cultures, il y avait des gens qui n'étaient pas préparés à créer un environnement de collaboration et de coopération. Donc, nous n'avons pas nécessairement eu les personnes les plus talentueuses, mais nous avons pu voir s'il y avait un manque de talent, mais si nous avons un fossé culturel, ce n'est pas quelque chose qui peut facilement changer ou changer … cette. Nous nous sommes donc beaucoup penchés sur la recherche des leaders que nous pensions pouvoir collaborer et être coopératifs, ce qui finirait par se faire au sein de l'organisation et créer l'ascenseur nécessaire. Ce qui s'est avéré être l'un des changements les plus importants, a été d'éliminer cette structure de nomination et de prendre le contrôle de ce que la culture devait être pour la nouvelle organisation, et de s'assurer que les bonnes personnes entrent dans la clé positions pour ces rôles.
Peter: Vous savez, c'est un signal incroyable à envoyer à l'organisation quand vous êtes prêt à dire ce que vous avez dit, à savoir: «Je suis prêt à prendre quelqu'un avec moins de capacité, si elles montrent les valeurs, parce que nous »Il faut un acte de foi de votre part pour faire cela, et cela envoie un message à l'organisation sur l'importance des valeurs. Que même les gens qui sont déjà là réalisent, "Wow. Cela est pris très au sérieux », par opposition à ce qui se passe dans beaucoup d'organisations, qui, afin de connaître les valeurs que vous avez à tirer cette feuille et à les regarder pour comprendre ce qu'ils sont.
Brian: Je pense qu'il y a un avantage à cela: les gens qui étaient soit des leaders potentiels, soit des leaders potentiels, s'arrêtent et réfléchissent un peu plus clairement à la prochaine étape. N'essayez pas nécessairement de penser à la façon dont vous avez fait ce que vous faites, et vous avez juste besoin de le faire un peu mieux dans la nouvelle organisation. Si vous vouliez interviewer pour l'un de ces postes, vous deviez automatiquement penser différemment avant même de vous lancer dans l'entrevue, si cela vous convient.
Peter: Bon, alors, maintenant que vous avez établi cela et que vous avez envoyé un signal clair à l'organisation, les valeurs vont être les plus importantes, la façon dont nous travaillons ensemble va être critique. Ce qui est arrivé ensuite?
Brian: Ensuite, nous avons formé un comité exécutif, et c'était probablement le deuxième plus grand défi, mais c'était peut-être le plus grand défi parce que j'étais le PDG des fonctions commerciales, mais je n'étais pas le PDG des fonctions d'investissement. Les professionnels de l'investissement et tous ces affiliés se sont présentés au Chief Investment Officer situé à Londres. Donc, j'avais besoin de les amener à la table, car il était essentiel d'obtenir leur soutien. Quand je me suis assis à une table à San Diego, et que je me suis assis à la tête de la table, mes genoux ont littéralement cogné sous la table, pour essayer de comprendre comment je vais trouver certaines de ces personnes, et vous devez comprendre qu'il y a une tension naturelle entre professionnels de la vente et de l'investissement. Les professionnels de l'investissement ne pensent jamais vraiment que les ventes et le marketing en font assez pour eux, et les ventes et le marketing sont toujours mis au défi d'obtenir des produits qui n'ont peut-être pas atteint le seuil de performance. Donc, j'ai trouvé cette tension dans toutes les organisations dans lesquelles j'ai été, donc ce n'était pas unique à ce défi particulier, mais pour essayer d'obtenir la coopération pour faire de cette entreprise une entreprise avec ascenseur plutôt que drag, il fallait une méthode pour essayer de briser certaines de ces tendances naturelles.
Dans d'autres cas, nous avions des entités concurrentes à la table, si nous devions construire un nouveau produit, il y avait toujours une discussion sur laquelle de ces entités opérationnelles devrait diriger cet effort et devrait posséder ce produit. Donc, dans certains cas, nous avions des gens qui ne s'aimaient pas à la table. Donc, je dirais que nos premières réunions, Peter, étaient vraiment très misérables et ont vraiment mal fonctionné. Nous avons utilisé la fonction, je pense, en partie pour éviter la controverse, ce qui est absolument la mauvaise chose à faire. Donc, nous l'avons utilisé comme fonction de rapport, et après deux jours de rapports, vous pouviez voir que les gens avaient leurs iPads, que les investisseurs investissaient, et qu'il n'y avait absolument aucune collaboration dans cette structure.
Heureusement, vous et moi en avons beaucoup parlé, et vous m'avez aidé à formuler le type d'une structure de réunion qui favoriserait un véritable dialogue engagé. Cela a fait un changement très important. Nous avons suivi vos instructions, nous avons dit regarder, garder les iPads à la maison, les éteindre. Plus important encore, pensez à laisser le plafond de vos activités commerciales à la porte, car vous êtes vraiment dans cette réunion pour vous aider à réfléchir à la façon dont nous pouvons faire progresser la grande organisation. La chose la plus importante est que nous allons faire circuler une série de questions et que vous pourriez être surpris par les questions, parce que ce sont les questions non discutables, ce sont des choses vraiment importantes pour faire avancer l'organisation. , mais nous n'en parlons jamais vraiment parce qu'ils sont pénibles, ils sont mal à l'aise de parler de ça. C'est ce que nous allons faire lors de ces réunions et vous êtes tous assez intelligents pour lire les rapports. Nous les afficherons sur un site, vous pourrez les lire, nous espérons que vous le ferez avant les réunions, et si vous avez des questions, amenez-les à la réunion, mais la réunion doit discuter des sujets très difficiles qui doivent être traités. avec si nous allons vraiment prendre l'organisation à un meilleur endroit.
Peter: Comment avez-vous, je suis curieux, ce qui se passait pour vous émotionnellement autour de cela aussi, parce que vous suggérez qu'ils vont des endroits qu'ils essaient tous d'éviter d'aller, et votre genre de sur la ligne pour il. Je suis curieux de savoir si vous avez ressenti cette pression, si vous aviez peur, si vous étiez inquiet, ou anxieux, ou si vous pensiez que c'était la bonne chose et que vous saviez ce que vous faisiez. Où étiez-vous dans ceci?
Brian: Je ne dirais pas que j'étais vraiment confiant. J'étais un peu excité, car il est devenu clair, au cours de cet exercice, que ces gens étaient les plus intelligents de l'organisation, assis à cette table. Si nous pouvions les faire participer, nous pourrions en tirer quelque chose qui pourrait être très utile pour la grande organisation, simplement en raison de la grande qualité des gens qui se trouvaient dans cette salle. Ce qui me rendait nerveux, c'était que j'étais capable de mener ce genre de dialogue, et j'étais très mal à l'aise parce que je ne l'avais jamais fait auparavant dans ma carrière.
Ce que je pense qui se passait à l'intérieur, c'était que les gens adoptaient cette idée, parce qu'ils pensaient à leurs propres bêtes noires qu'ils allaient enfin mettre sur la table. Pas tellement sur la façon dont ils pourraient collaborer et coopérer, mais je peux enfin parler de l'organisation des ventes minable et ce que nous devons faire pour améliorer cela. Les gens de vente pensent, oh bon, nous allons enfin parler de la mauvaise performance et pourquoi nous ne pouvons pas vendre, et nous aimerions savoir ce que vous allez faire à ce sujet. Donc, je pense que les gens sont venus à la table en pensant, je vais faire tomber certaines choses de ma liste qui m'ont vraiment dérangé, et ne pas nécessairement y penser est vraiment une grande dynamique et je suis un participant, et je suis va vraiment contribuer de manière positive et constructive à cela. Je ne pense pas que les gens ont vraiment mis cet esprit à la table.
Peter: Alors, comment l'avez-vous changé?
Brian: Je ne suis pas si sûr que je l'ai changé. La dynamique à laquelle je ne m'attendais pas, c'est que quand on mettait le sujet difficile sur la table, cela ne concernait pas vraiment tout le monde autour de la table, mais quand quelqu'un était sur la sellette, il y avait un certain degré d'empathie. . Les gens sentiraient, et ils entendraient aussi, des malentendus, car les faits ont été mis sur la table, les gens en ont peut-être eu quelques-uns et lorsque ces malentendus ont été éclaircis, ils ont fait voir les choses sous un angle légèrement différent. Cela ne s'est pas produit pendant la nuit, il s'agissait de nombreuses réunions, mais cela a également rendu les gens plus à l'aise autour d'un verre pour parler de certaines des conversations difficiles et des problèmes auxquels l'entreprise faisait face. Cela a également commencé à renforcer la confiance. Alors, petit à petit, l'empathie a commencé à se construire et la confiance a commencé à se renforcer, puis les conversations ont pris un rythme beaucoup plus vif, et je dis le rythme parce qu'elles bougeaient lentement au début et que les gens commençaient à se faire confiance. Le rythme a commencé à bouger un peu plus rapidement, et nous avons pu trouver des solutions potentielles et de nouvelles idées potentielles plus rapidement, au fur et à mesure que la confiance et l'empathie ont commencé à se développer au sein du groupe.
Peter: Vous savez, ce que vous dites sur les boissons est intéressant, parce que je me souviens de la première fois où j'ai vraiment pris conscience de cela, que je l'ai vraiment remarqué. C'était l'une des toutes premières réunions que je dirigeais, il y a peut-être deux décennies, et j'avais organisé une réunion où nous essayions de faire ressortir toute une série de questions. Je pensais que nous les avions résolus et que les gens semblaient francs et ouverts, puis nous avons fait une pause. Nous n'avons littéralement pas pris de boissons, nous sommes littéralement restés dans la même pièce, mais nous avons fait une pause et il y avait de la nourriture qui a été apportée et maintenant nous ne «rencontrions» pas, nous déjeunions dans la salle de réunion. J'ai dit à une personne: «Comment pensez-vous que ça va?» Il a dit: «Oh, je ne pense pas que nous diffusons les problèmes que nous avons à diffuser.» Je me suis dit: pourquoi dit-il? Pour moi maintenant, pendant que nous dînons dans la même pièce, dans le même siège qu'il était il y a dix minutes, quand il faisait partie de la conversation sans en parler?
Je pense qu'il y a quelque chose à propos de la formalité et de l'informalité, et que si vous pouviez parler du travail de façon informelle, les gens sont beaucoup plus francs que lorsqu'ils pensent que nous avons une conversation formelle.
Brian: Vous savez, c'était intéressant, certaines des conversations les plus tendues que nous avions étaient dans les premiers jours. Avec les boissons avant le dîner, ou les boissons après le dîner, quand les gens ont vraiment commencé à creuser un peu plus dans un problème dont nous avions parlé pendant la journée, mais peut-être, nous avons gratté la surface, mais dans un environnement plus détendu creuser vraiment profond a vraiment commencé à avoir lieu. C'était intéressant à regarder. C'était génial pour moi, parce que je pouvais m'asseoir et observer la dynamique et commencer à penser à des choses que je pourrais faire pour améliorer la dynamique, au lieu de devoir nécessairement sentir comme si j'avais besoin de résoudre tous ces défis par moi-même.
Peter: C'est génial. Comment cela s'est-il concrétisé? Comment ce travail a-t-il fini par vous aider à atteindre les résultats que j'ai décrits au début, où vous passez d'une perte de 30 millions de dollars à un profit de 140 millions de dollars?
Brian: Eh bien, de bons résultats exigent toujours que beaucoup de variables soient alignées. Pour ce qui est de diriger les gens dans la bonne direction, cette dynamique et la nomination des bons leaders au début ont vraiment commencé à orienter les gens dans la bonne direction, car pour obtenir le genre de résultats que nous avions, il fallait faire des choses difficiles. . Il y avait énormément de complexité dans l'organisation et nous devions nous débarrasser de la complexité. Nous avions quatre sociétés distinctes une fois que nous nous étions séparés de PIMCO, mais nous avions 15 entités juridiques opérationnelles qui devaient être comprimées. Vous aviez besoin de coopération pour pouvoir faire ces choses, vous ne pouviez pas améliorer efficacement les résultats si vous aviez résisté à chaque changement.
Le leadership et le comité exécutif ont créé une voie plus claire pour accepter certaines des décisions les plus difficiles qui ont dû être prises pour éliminer la complexité de l'organisation. Il s'est prêté à une bonne année, la première année, où nous … Personne n'avait vraiment mis tous les morceaux ensemble et l'a ajouté comme un P & L. Honnêtement, les gens pensaient que leurs entités d'exploitation gagnaient de l'argent, et tout le monde était très surpris de voir que, lorsque vous jetiez les morceaux, nous perdions 30 millions de dollars, en fait, c'était assez choquant pour les entités opérationnelles. Il y avait une entité opérationnelle qui soutenait vraiment les trois autres.
Donc, il est devenu clair sur papier et sur une base factuelle que des choses devaient être faites, donc, cela a soutenu la coopération. Ensuite, nous avons déplacé assez énergiquement les changements et éliminé la complexité avec l'appui du comité exécutif et avec le soutien du leadership. Les trois prochaines années, ont continué à être des années record pour les États-Unis, et je crois que l'année dernière, j'ai pris ma retraite à la fin de 2015, avant de partir, je suis parti à la fin de l'année, les résultats Nous étions sur la bonne voie pour atteindre les objectifs de l'année, qui représentaient une augmentation substantielle par rapport à l'année précédente, et ce serait la quatrième année consécutive record pour les États-Unis.
Peter: C'est incroyable. D'après ce que vous dites, une bonne partie de ce que vous dites est que les données ont été recueillies, que les bonnes personnes sont présentes dans la salle, que vous avez besoin d'un niveau d'ouverture et d'honnêteté et que vous créez l'environnement l'ouverture et l'honnêteté, et que vous mettez sur la table les problèmes difficiles qui se posent et que vous les rendez inévitables, en fait, les indiscutables deviennent inévitables. Ensuite, vous avez ces conversations, puis les gens émergent à la fois édifiés et ont appris plus, mais aussi se rendre compte que la douleur d'avoir ces conversations difficiles est, en effet, beaucoup mieux que la peine d'essayer d'éviter de les avoir, et ensuite prendre la perte.
Tant de fois je regarde les organisations, Brian, et je vois que tout le monde, individuellement et discrètement, vous parlera de ce que sont les problèmes, mais ils n'ont pas ces conversations ensemble, et ils restent coincés dans les problèmes. Je pense que ce que vous décrivez est le courage que vous avez montré pour dire, je vais prendre ces conversations qui se passent et je vais m'engager à la culture que nous disons que nous avons, et aux valeurs que nous parlons de vouloir voir. Je vais m'engager envers eux d'une manière réelle où j'embauche et tire sur eux, et ensuite je vais prendre les conversations que les gens ont tranquillement dans les lignes de côté et je vais les amener à l'avant, et je vais faire la lumière sur eux. Je vais amener les bonnes personnes dans la salle pour avoir les conversations dont nous avons besoin et les faire avancer.
Donc, cela prend beaucoup de courage, je veux dire. Cela semble très simple et direct, mais il suit les décisions en fonction de l'engagement envers les valeurs et en fonction des données qui vous amènent à prendre des décisions difficiles quant à savoir qui embaucher et qui tirer, et comment réorganiser de façon simple, et comment amener les gens à travailler ensemble.
Brian: Je ne veux pas insister sur ce point, mais un changement subtil qui, je pense, a fait une différence, c'est que nous accordons beaucoup d'attention aux valeurs fondamentales, au respect, à l'intégrité, à la passion et à l'excellence. Il y avait beaucoup de travail autour de ces valeurs fondamentales, mais le plus important était l'application de ces valeurs fondamentales. Là où j'avais le contrôle, et un mauvais comportement était évident, et que le changement devait être fait, nous l'avons fait, et dans les premiers jours nous l'avons fait agressivement pour que cela serve de preuve que nous prenons vraiment ces valeurs au sérieux.
Dans une organisation plus petite, selon le leadership de cette organisation, différents styles de comportement ont été autorisés à coexister. Quand vous êtes entré dans la plus grande organisation, et que les valeurs fondamentales avaient été exprimées si fort, il était beaucoup plus difficile de démontrer un mauvais comportement, et vous saviez aussi que si vous aviez un mauvais comportement, vous n'alliez probablement pas rester pour trop longtemps. C'était très utile aussi.
Peter: Brian, merci de partager cette histoire avec les auditeurs. Merci de partager à la fois l'accomplissement et le … Je sais, parce que nous étions ensemble, que ce n'était pas toujours facile. Que vous transpirez à travers tout ça, et c'est la nature de tout ça. C'est votre démonstration de votre intégrité, de votre respect et de votre passion. Que vous viviez ces valeurs, que … Je ne sais même pas si vous savez à quel point il est important pour l'organisation de vous regarder et de voir quelqu'un qui montre de la passion, du respect et de l'intégrité . Qu'il ne s'agit pas simplement d'embaucher et de licencier, mais que c'est vraiment vivre les valeurs soi-même, en tant que leader qui donne le ton à ceux qui se rendent compte qu'ils doivent être à la hauteur.
Donc, merci de faire ça. Merci de partager votre sagesse ici sur le podcast de Bregman Leadership.
Brian: Merci Peter. Je vais prendre une seconde de plus pour dire que le travail que nous avons fait ensemble était très crucial pour le succès. L'une des clés que tu m'as apprises était que tu devais t'arrêter et réfléchir. J'ai toujours eu tendance à réagir à travers mon instinct, à travers mon instinct. Grâce au travail avec vous, vous m'avez permis de m'arrêter dans des situations critiques et, dans certains cas, de réagir et de faire quelque chose que je n'avais pas pensé ou, dans certains cas, de ne pas faire quelque chose que j'aurais fait . Vous avez été très, très utile pour m'aider à réfléchir aux approches appropriées et je serai toujours reconnaissant de votre aide.
Peter: Merci beaucoup Brian.
Brian: Merci Peter.
Peter: J'espère que vous avez apprécié cet épisode du Podcast de Bregman Leadership. Si vous l'avez fait, cela nous aiderait vraiment si vous vous abonnez sur iTunes et laissez un commentaire.
Un problème commun que je vois dans les entreprises est beaucoup d'activité, beaucoup de travail acharné qui ne parvient pas à faire avancer l'organisation dans son ensemble. C'est le problème que nous résolvons avec notre processus Big Arrow. Pour plus d'informations à ce sujet, ou pour accéder à tous mes articles, vidéos et podcasts, visitez peterbregman.com. Merci à Clare Marshall pour avoir produit cet épisode, et merci d'avoir écouté.
