Vos mots renforcent-ils la confiance et permettent à vos collègues de faire leur meilleur travail? Judith Glaser, auteur de l' Intelligence Conversationnelle , affirme que les êtres humains sont câblés pour être profondément touchés même par de simples conversations. Découvrez la théorie révolutionnaire derrière le travail de Judith, comment vos comportements inconscients peuvent affecter négativement vos collègues, et comment vous pouvez affiner votre discours pour activer leur meilleur rendement. Ecoute maintenant.
Peter: Bienvenue dans le podcast de Bregman Leadership. Je suis Peter Bregman, votre hôte et PDG de Bregman Partners. Ce podcast fait partie de ma mission pour vous aider à obtenir une traction sur les choses qui comptent le plus. Avec nous aujourd'hui, c'est Judith Glazer. Elle a écrit quelques bons livres. Le dernier en date est l'intelligence conversationnelle: comment les grands leaders construisent la confiance et obtiennent des résultats extraordinaires. Judith, bienvenue dans le podcast de Bregman Leadership.
Judith: Je suis ravie d'être ici aujourd'hui. C'est un jour pluvieux à New York, et c'est une journée chaude et confortable où je vous parle, alors Dieu merci.
Peter: C'est génial. Je suis à New York, et en fait nous avons une petite cheminée dans notre appartement. J'ai juste commencé un feu, donc c'est une discussion au coin du feu de mon point de vue.
Judith: Je l'aime.
Peter: Judith, qu'est-ce que l'intelligence conversationnelle?
Judith: C'est la version courte d'une longue histoire. Il s'avère que les êtres humains sont intransigeants pour que les conversations les impactent de manière si profonde et significative qu'ils peuvent effectivement activer et désactiver les gènes. C'est un défi fondamental et fascinant pour nous tous et un aperçu.
Peter: Eh bien non, c'est génial, parce que c'est quelque chose dont vous parlez beaucoup dans le livre, évidemment. Cette idée que les choses que nous disons peuvent créer des réactions physiques et chimiques chez les gens. Ces mots changent littéralement notre physiologie. Je suis curieux que vous en parliez un peu et que vous donniez quelques exemples.
Judith: D'accord. C'est ce que c'est. L'intelligence conversationnelle est câblée dans les cellules de chaque être humain. C'est la façon dont les cellules s'engagent les unes avec les autres. Croyez-le ou non, les cellules se parlent. Le système immunitaire parle aux cellules. Il y a toutes sortes de conversations à l'intérieur de nous. C'est pourquoi quand vous demandez: «Que se passe-t-il? Y a-t-il une chose chimique qui arrive? "Absolument. Si je vous dis quelque chose, par exemple, «Asseyez-vous à côté de moi». Il y a une chimie à l'intérieur de mon cerveau et de mon cerveau qui détermine ce que cela signifie et transforme cette demande en action. Le cerveau est conçu de manière à nous permettre de traduire ces codes d'interaction étranges que les gens ont entre eux en quelque chose qui peut manifester le succès d'une entreprise dans son ensemble. C'est tellement extraordinaire et c'est ce qui se passe. Tout le monde dans le monde a besoin de savoir cela, dans toute la planète. Je viens de parler à quelqu'un qui étudie les cosmos. Elle a dit: "Les cosmos ont besoin de ça."
Peter: Je pensais que tu allais me dire: "Je viens de parler à quelqu'un de Mars et ils avaient besoin de ça."
Judith: C'est vrai, c'est ce que j'aurais dû dire. Cette femme vient de Mars, alors peut-être que c'est la même chose.
Peter: Est-ce que certains mots provoquent les mêmes réactions chez tout le monde? Est-ce que ce sont des mots différents qui suscitent des réactions différentes chez différentes personnes? Donnez-nous quelques exemples.
Judith: La trame derrière cette question est que j'ai passé des années à étudier les mots. La linguistique, le langage, le pouvoir des mots, le pouvoir des phrases sur les êtres humains. Tout ça. Cela fait partie de ma fascination, presque obsessionnelle. Il s'avère qu'il y a des clés que nous devons tous savoir sur la façon dont les conversations nous touchent, parce qu'elles le font au niveau chimique. Il y a certaines choses que si nous apprenions cela, cela changerait totalement nos interactions avec les autres, et c'est ce qui suit. Il y a certains mots qui ont le sentiment de "Je t'aime, je m'occupe de toi, tu es dans ma tribu".
Nous avons une grande partie du cerveau, appelée le cerveau limbique, qui mesure quand nous sommes dans ou hors d'une tribu instantanément, en 0,07 secondes, les gens le savent, en fonction de ce que dit une personne. Si je vous dis, "Peter, vous êtes assis là-bas." Et, "Hey, Sarah, Charlie, et bla, bla, bla, vous êtes assis là-bas." Maintenant, vous pensez à vous-même, "Je viens de exclus de l'équipe la plus importante sur cette planète. Que se passe-t-il ici? »Votre cerveau n'arrête pas de penser à la conversation qui vient de se passer et de s'énerver et de s'énerver, car maintenant vous êtes exclu. Votre cerveau limbique dit: «Vous ne faites pas partie de l'équipe importante."
Peter: Cela sonne plus à propos de l'endroit où tu m'as assis que des mots que tu as utilisés. Vous avez utilisé les mêmes mots pour dire: «Vous êtes assis ici et vous vous asseyez là-bas.» Ou «Vous êtes assis là-bas et vous êtes assis là-bas.» C'est les mêmes mots, mais c'est là que vous placez les gens. aller au-delà de la conversation.
Judith: Cela va au-delà de la conversation. Tout a une partie spatiale du mot, et puis il y a la partie physique du mot. Tout est relatif. J'étais dans un programme où on m'a décerné quelque chose ou autre pour cela. Les êtres humains pensent vraiment à la relativité. Cela fait partie de ce que le cerveau fait. Si ma relativité à l'époque était un espace physique, et j'ai marqué où l'enseignant veut que je parte en tant que personnes pas si importantes, et les gens de ce côté-ci sont les haut-voleurs, j'ai lu ce que l'environnement signifie qu'elle me met dedans. Ce sont toujours des choses que nous traduisons en mots, mais des mots émotionnels, comme, "Oh, je ne suis pas dans l'équipe importante." Nous commençons à nous parler par ce genre de chose . Ce sont les mots, mais aussi ce que l'environnement physique nous dit dans l'interprétation de ce qui se passe.
Peter: Est-ce tout le contexte, ou y a-t-il des mots particuliers que nous ne voulons pas utiliser à moins que nous ne voulions exclure des gens? Ou des mots que nous voulons utiliser qui représentent qu'ils font partie de notre tribu?
Judith: Oui. Nous avons une étude complète sur le processus d'immersion de l'intelligence conversationnelle, où nous avons des gens qui se sont inscrits. 1000 personnes l'année dernière, nous avons 1500 personnes intéressées par cette année dans notre programme. C'est parce que cela nous apprend à déchiffrer toutes ces choses que vous venez de dire dans une syntaxe de compréhension de la façon dont les leaders doivent se réveiller, être préparés à gérer le monde dans lequel nous nous dirigeons, ce qui est un monde de changement constant, où les gens ne s'assoient pas toujours dans les meilleures places, mais nous devons avoir une meilleure justification de la façon de s'engager avec les êtres humains, et nous devons les aider à traduire. C'est ce que nous appelons rendre visible l'invisible.
Quelle est l'histoire derrière ce que vous avez dit est ce que tout être humain a besoin de savoir pour être un bon parent, pour un enseignant pour être un bon enseignant, et pour un partenaire d'affaires pour être un excellent partenaire d'affaires. Nous ne pouvons pas nous appuyer sur "Oh, je l'ai seulement dit une fois et ça n'a pas d'importance". Ce genre de phrase. Ce n'est pas une bonne chose pour un chef de tenir à l'intérieur. Si ce que ce chef a fait est de faire cette séparation et que cette personne savait maintenant qu'elle n'allait pas faire partie de l'équipe populaire, le faire une fois et ne pas le faire à nouveau ne suffit pas pour effacer ce qui vient de se passer. Je veux partager avec vous pourquoi. Est-ce que, comme, est-ce une chose brûlante dans votre coeur pour comprendre pourquoi c'est une chose?
Peter: C'est génial de comprendre pourquoi, et je le veux. Je veux quand même avoir la clarté de l'exemple précédent. Si vous vous sentez comme si vous étiez dans un groupe «dans» qui va faire quelque chose de très différent pour vous, physiologiquement, que si vous vous sentez comme si vous étiez dans le groupe «out». Nous avons tous ressenti cela. Nous avons tous senti que nous étions dans le groupe "dans" et nous avons tous senti dans le groupe "out".
Judith: Complètement.
Peter: Il est tout à fait logique qu'une partie du travail d'un leader soit sensible, claire et intentionnelle à propos de qui ils placent dans le groupe «dans» et dans le groupe «dehors», et s'ils sont ' re mettre quelqu'un dans le groupe "out". En tant qu'auditeurs, nous devons également assumer nos responsabilités et être responsables de nos sentiments, et même si nous sentons que nous faisons partie du groupe des «sortants», que puis-je faire à ce sujet? Comment puis-je gérer mes propres émotions en ressentant cela?
Judith: Oui.
Peter: Ma question concerne spécifiquement cette chose que vous avez dite autour de l'intelligence conversationnelle. Le fait que les mots puissent changer notre physiologie, et je me demande s'il s'agit vraiment de mots, c'est-à-dire, est-ce un mot qui déclenche le neuro-système dans mon cerveau qui me fait me sentir exclu? à propos de l'idée que si vous dites des choses qui excluent quelqu'un, ils vont ressentir une certaine façon?
Judith: Nous avons une liste que nous avons créée au cours des 40 ou 30 dernières années ou quoi que ce soit de quoi dire et quoi ne pas dire.
Peter: Pouvez-vous partager une partie de cela avec nous?
Judith: Oui, je peux le tirer vers le haut. Je dois prendre une seconde juste pour l'enlever de mon ordinateur et l'amener ici, parce que je n'ai pas tout mémorisé. Je veux dire, nous avons littéralement des centaines sinon des milliers d'entre eux que nous avons identifiés, mais un exemple pourrait être …
Peter: Oui, juste un exemple est bon.
Judith: Oui, une chose peut être, un chef est très occupé, il y a beaucoup de monde dans la pièce, et quelqu'un dit: «Je veux vous le confier pour notre projet.» Et ils ont dit: «Oubliez En ce moment, je travaille avec d'autres … "C'est la même chose. "Je travaille avec d'autres personnes." Type de message. Ou, quelqu'un, le chef dit à la place, "Wow, c'est génial." Tout ce qui a un sens, "Vous avez de la valeur." Cela frappe une personne dans leur cœur comme se sentir important et précieux. Vous pouvez presque dire n'importe quoi une fois que vous avez fait cela, une fois que vous avez activé cette partie de votre corps dans une relation avec vous, qu'ils sauront comment traduire que c'est ce que l'amour ressemble à cette personne. C'est la partie qui est très … C'est plus profond que cela, mais je dirai que nous avons, "Dites ceci, ne dites pas ceci, faites ceci, ne faites pas ceci."
Nous donnons cela aux dirigeants et nous leur demandons d'encercler les choses qu'ils ont faites au cours des dix derniers jours, de chaque côté où les mots sont explicites. Les dirigeants tombent de leurs chaises. Je vous le dis, il y a des dirigeants qui dans les réunions diront, "Oh mon dieu, je ne vis même pas de l'autre côté où je montre de l'appréciation sous quelque forme que ce soit."
Peter: Oui, et ça a du sens. Il y a certaines choses que nous faisons et que nous disons et certaines d'entre elles sont des mots spécifiques, mais c'est aussi l'énergie que nous émettons, ou la façon dont nous regardons quelqu'un, ou la manière dont nous les traitons qui montre qu'ils sont appréciés ou non. S'ils ne se sentent pas appréciés, ils ne se sentiront pas dans le groupe «in», ce qui aura un impact négatif sur leur motivation, leur motivation, leur engagement et ce genre de choses. Est-ce correct?
Judith: Oui, et je vais vous donner une étude de cas concrète sur ce qui s'est passé qui était profond. Cela ajoute un peu plus de sens à ce que vous avez dit, parce que c'est tellement réel, et vous pouvez voir beaucoup de ce dont je parle. Un chef … On m'a appelé pour interviewer un chef, un chef de la direction, qui était à l'étude. En fait, un vice-président principal, ou un vice-président exécutif qui a été considéré comme le chef de la direction d'une très grande organisation mondiale de l'édition. La raison pour laquelle il ne s'était pas vu attribuer automatiquement ce poste est qu'ils ont reçu des commentaires de ses subordonnés directs qu'il ne les aimait pas. Il ne les estimait pas autant qu'il pensait qu'ils devraient être évalués. Je l'ai interviewé à propos de … Je les ai d'abord interrogés pour savoir que, marchant dans le couloir tous les matins, ils l'ont vu. Il les a vus. Il leva les yeux, et il donnait souvent des visages grincheux, ou des visages étranges à ces gens qui étaient ses rapports directs.
Ils sont repartis en pensant qu'il ne les appréciait pas, et que lorsqu'ils ont été interrogés par le conseil d'administration, c'est ce qu'ils ont dit. "Nous ne sommes pas sûrs d'avoir une bonne relation avec lui. Nous ne pouvons pas le dire. "Parce que ces signaux sont envoyés dans nos interactions, et nous sommes littéralement effrayés et effrayés d'être des rapports directs de son s'il est le PDG. Il s'est avéré être ce dont vous parliez. Il marchait dans le couloir, ne se rendait pas compte que quand il pensait, il était introverti, il planifiait sa journée, et quand il relevait les yeux, il passait les gens dans son bureau, mais il avait une pensée dans sa tête à propos de ce à quoi il pensait. Ils ont eu le recul de cette pensée, peu importe ce que c'était. Il n'avait aucune idée qu'il faisait ça.
Quand je l'ai entraîné, tout d'un coup, il a dit: «Vous voulez que je sois un expérimentateur? Je suis un expérimentateur. Je vais marcher dans le couloir, et je vais juste me connecter avec tout le monde. "J'ai dit," Brillant. "Il l'a fait. Nous avons de nouveau interrogé les gens et ils ont dit: "Qu'avez-vous donné à boire à mon patron?"
Peter: Oui. C'est intéressant. J'entraînais quelqu'un une fois dans une situation très semblable, où il était neuf heures du matin, et elle était une personne très âgée dans une banque, et elle passait les gens, et elle ne disait pas «bonjour» à eux. Ils se plaignaient de ne pas avoir dit: «Bonjour.» J'ai eu une conversation avec elle à ce sujet, et elle a pensé: «Je n'ai jamais eu l'idée de leur dire« bonjour », parce que j'étais dans le bureau depuis six heures du matin. Au moment où ils arrivent au bureau, ce n'est plus le matin pour moi. Je ne pense pas à commencer ma journée. Je pense juste que c'est le milieu de ma journée. Cela ne me vient pas à l'esprit de le dire. »Quand elle a changé, cela a fait une grande différence pour elle.
Ce sont de bons exemples. Il me semble, en lisant le livre, et en vous écoutant, qu'une grande partie de ceci est aussi simple et aussi profonde que de voir le monde du point de vue d'une autre personne. Ce qui signifie, plutôt que de simplement traverser le monde selon votre perspective, de faire une pause assez longue pour dire: «Comment suis-je entendu? Comment suis-je vu? Comment est-ce que je dis atterrir sur d'autres personnes? »Et comprendre et être assez curieux pour comprendre ce que l'autre personne vit pour réfléchir à ce que vous dites et à ce que vous faites afin qu'il ait l'impact interne. Est-ce que je pense à cela correctement?
Judith: Vous êtes. C'est en fait quelque chose que nous appelons le développement du troisième œil chez les autres. L'œil est que … les gens ont l'intention quand ils interagissent, et souvent ne réalisent pas qu'il y a un impact sur tout ce qu'ils font. La plus petite chose, de se gratter la tête en arrière ici. C'est, universellement, "Je ne comprends pas ce que vous avez dit." C'est ce que signifie l'égratignure derrière l'oreille. Si nous le savons, c'est un tout autre niveau. Je pourrais revenir en disant: «Laissez-moi recommencer, parce que je vois qu'il ne s'enregistre pas complètement.» Ou, ceci, le truc du nez, quand quelqu'un a soulevé quelqu'un et a fait mieux dans une conversation. Nous avons toutes ces choses qui se passent. Nous devrions enseigner cela aux gens, c'est ce que je dis. Nous devrions amener les gens à ce niveau où ils se rendent compte que l'impact de tout ce qu'ils font fait une différence et qu'il pourrait durer des années et des mois. [diaphonie 00:13:59].
Peter: Ce qui est intéressant, c'est que c'est profondément ancré dans notre psychologie, donc si je nomme, n'est-ce pas? Et ça a un impact sur vous qui dit: "Oh, ce type pense qu'il est plein de lui-même." Peut-être que je ne m'en rends pas compte, mais il y a une raison pour laquelle je suis en train de perdre son nom. Je suis nominatif parce que je pourrais ne pas me sentir à l'aise, ou je veux montrer que je suis génial. Je le fais en dehors de ce profond besoin psychologique ou d'une insécurité. La raison pour laquelle je fais un mouvement de conversation, ou la raison pour laquelle je fais une sorte de mouvement dans une relation est parce que j'espère que cela fera quelque chose pour moi. Souvent, cela a l'effet inverse.
En lisant le livre, vous avez dit quelque chose que j'ai trouvé très, très intéressant, c'est-à-dire qu'au bout du compte, la mesure d'une conversation est de savoir si elle renforce la confiance ou à quel point elle renforce la confiance. Je pense qu'il est vraiment intéressant et utile d'apporter quelque chose à sa simplicité de base, à chaque fois que j'ouvre la bouche, je devrais évaluer ce que je suis sur le point de dire: «Suis-je en confiance ou dilue-t-on la confiance? "Encore une fois, est-ce que je pense à ce droit? Avez-vous des exemples que vous voulez partager à ce sujet?
Judith: Je veux partager que j'ai eu de nombreuses années, et que je continue de le faire, et une excellente relation avec Angela Ahrendts, qui est maintenant chez Apple. Elle dirige le commerce de détail mondial. Elle était la PDG de Burberry. J'ai travaillé avec elle pendant si longtemps que je pouvais voir comment elle a pris ce concept de confiance et l'a cascadé dans tout ce qu'elle a fait. L'une des choses que je l'ai vue chez Burberry, c'est que chaque personne qu'elle a choisi pour un emploi devait passer le test de confiance. Comprennent-ils ce que la confiance signifie même. Est-ce qu'ils le considèrent dans leur vie. Donnez-moi un exemple de quand vous avez eu confiance et n'avez pas confiance et comment vous l'avez géré. Si les gens ne passaient pas cette partie du test, ils ne sont pas entrés dans Burberry, parce qu'elle voulait une équipe, et je peux vous dire, c'était extraordinaire d'être avec son temps à New York, être avec son équipe à Londres et qu'ils aient tous une conversation avec eux, peu importe où ils se trouvaient dans le monde, parce qu'ils aimaient travailler avec elle parce qu'elle les a amenés au sommet de leurs meilleurs comportements, y compris la confiance, ce qui est la chose la plus importante ici.
Les gens avaient alors l'impression qu'ils avaient tous une conversation avec Angela, et ils l'étaient. C'est ainsi que Burberry, une des raisons pour lesquelles Burberry a si bien réussi. Elle a créé cet environnement confortable qui englobe le monde entier, car c'est là que les gens travaillaient. Toujours leur permettant de se sentir comme s'ils avaient une conversation. La confiance est la chose la plus importante, parce que quand la confiance est basse, la partie de notre cerveau ici, l'Amygdala est vraiment éteinte. Cela fait partie du cerveau limbique, qui est la partie qui mesure: «Suis-je dedans ou dehors?» Ensuite, cela fait partie du cerveau inférieur, le cerveau primitif qui dit: «Tout ce que je peux faire c'est combattre, fuir, geler ou apaiser quand je suis dans la méfiance. "Cette partie du cerveau est dans la surveillance tout le temps, et en 0.07 secondes sait ce qui se passe entre nous sur la confiance.
Ce que nous essayons de faire dans l'intelligence conversationnelle n'est pas seulement définir ce continuum de confiance pour les gens, non seulement les aider à remarquer, ce qui est important, ce qui se passe chez eux et d'autres quand la méfiance existe, mais aussi comment amener les gens en confiance. comme Angela faisait l'un avec l'autre. Quand ils le font, ce qui se passe, cette partie de notre cerveau, le cortex préfrontal est chargé de sagesse, d'intégrité, de stratégie, de perspicacité, d'empathie, de prévoyance. C'est beau. C'est conçu pour ça, et souvent c'est désactivé parce que les gens n'ont pas confiance les uns avec les autres. Ils accèdent à ce qu'ils savent, ce qui se passe ici dans le néocortex, et ensuite les gens se disputent sur le fait que le néocortex est plus intelligent que les autres. Nous nous retrouvons dans des positions très positionnelles dans les entreprises qui traversent une transformation et un changement qui les retardent. Je mets tout cela ensemble dans une histoire, mais c'est ainsi que mon esprit le capitule. J'espère que c'est clair.
Peter: C'est génial. Est-ce que ça marche de la même façon pour nous? C'est-à-dire, si je veux avoir confiance en moi, puis-je dire certaines choses, ou me rapporter à moi d'une certaine manière, de la même manière que j'aurais confiance en moi des autres? Puis-je avoir confiance en moi?
Judith: Vous construisez la confiance en vous-même, mais est-ce pour vous-même, c'est ce que vous dites?
Peter: Oui, pour que je me fasse plus confiance. Y at-il des choses que je peux faire pour que je fasse confiance à ma loyauté? Alors que je fais confiance à ma capacité à réaliser quelque chose. Pour que je fasse confiance à ma volonté de me lever et de parler et de dire quelque chose d'important. De la même façon que je veux que d'autres personnes me fassent confiance pour me lever et dire quelque chose d'important, je veux me faire confiance. Cela le précède. Il y a beaucoup de gens qui sont un peu gelés dans ce domaine, dont le plus grand problème n'est pas de faire confiance aux autres, mais simplement de se faire confiance. Alors peut-être qu'ils ne prennent pas des mesures audacieuses, ce qui serait utile pour eux et pour l'organisation. Pouvons-nous construire cela en nous-mêmes par la façon dont nous nous parlons?
Judith: C'est 100% important, peut-être 1000% important d'avoir un dialogue avec soi-même tout le temps. Je pensais juste à ça aujourd'hui. C'est marrant, tu devrais le demander. Je marche dans ce bureau et je me dis: «D'accord, qui est la relation? Y en a-t-il sur lesquels je dois travailler? D'accord, et comment vais-je y travailler? »Ensuite, il y a une autre question que je pose toujours: est-ce que les gens vont penser que je dis que je peux livrer trop, ou est-ce que les gens disent que je peux livrer? Si je promets quelque chose et que je ne le fais pas, alors je ne serai pas synchronisé avec les autres, mais comment traiter avec mon propre ego? Mon propre ego pourrait vouloir dire: «Oui, je peux courir un triathlon la première fois que je suis en course, je n'ai pas besoin d'entraînement.
C'est un ego qui vous parle, qui vous invite à en faire plus, mais ce n'est pas la voix dont vous avez besoin pour consolider la relation de confiance. Vous devez être vraiment transparent avec vous-même et dire: «Que puis-je faire maintenant?» Que puis-je vraiment faire et comment puis-je amener cela dans le monde d'une manière qui ne pousse pas les gens à revenir et à dire: , vous avez encore échoué. Tu as dit que tu pouvais faire ça et que c'était ton ego qui parlait. Suis-je censé vous excuser? »En d'autres termes, ces autopersuations, nous devons constamment vérifier, est-ce notre voix à l'intérieur de notre meilleur ami? Si ce n'est pas le cas, vous devez en faire votre meilleur ami.
Peter: Judith Glazer, merci beaucoup. Le livre est l'intelligence conversationnelle: comment les grands leaders construisent la confiance et obtiennent des résultats extraordinaires. Judith, ça a été un plaisir de vous avoir dans le podcast de Bregman Leadership.
Judith: Je suis ravie d'être sur. Si les gens veulent avoir plus de matériaux qui vont avec le livre, notre site, conversationnelintelligence.com, ils y vont, il y a des interviews avec Fran Tarkington et moi. J'étais là pour un jour, il m'a invité. Les gens pouvaient l'écouter, moi et quelques autres … Alan Stellmen, je pense, est son nom de famille. Je dois revenir en arrière et regarder maintenant, mais un certain nombre de vidéos et de documents et des choses comme ça. Ceci est un livre que vous pouvez utiliser avec des personnes de votre organisation. Chaque semaine si vous voulez faire un club de lecture, ou tous les mois et il y a beaucoup de bonnes choses là-bas. Merci de me laisser partager mon enthousiasme et de partager le vôtre avec moi, j'adore ça. Je vous remercie.
Peter: C'est un plaisir. Je vous remercie. Si vous avez aimé cet épisode du podcast de Bregman Leadership, abonnez-vous et laissez un commentaire sur iTunes. Pour plus d'informations sur le Bregman Leadership Intensive, ainsi que pour accéder à mes articles, vidéos et podcasts, rendez-vous sur peterbregman.com. Merci à Clare Marshall pour avoir produit cet épisode et à Brian Wood qui a créé notre musique. Merci pour l'écoute. Restez à l'écoute pour la prochaine grande conversation.
