Il y a plusieurs années, j’ai entendu une histoire provenant d’une usine pétrochimique du sud-est du Texas, qui tentait de mettre en pratique certaines des méthodes du scénario de décision de mon entreprise. L’instructeur principal a conçu plusieurs scénarios et les a ensuite donnés à deux opérateurs de panneaux nouvellement promus. Les deux hommes travaillaient à l’extérieur de l’usine, vérifiant les vannes, calibrant les capteurs, effectuant des opérations de maintenance de routine et aidant à dépanner l’équipement. Tous deux avaient été promus pour travailler à l’intérieur, sur le panneau contrôlant l’usine.
L’un des hommes était très impressionnant – il était très confiant et d’autres faisaient facilement confiance à son jugement. Le deuxième homme était beaucoup plus hésitant. Il n’était pas aussi sûr de lui et les responsables de l’usine se demandaient s’il était prêt à relever le défi consistant à gérer des sous-systèmes de l’usine.
L’instructeur principal les a conduits tous les deux, indépendamment, à travers les scénarios de décision et, à sa grande surprise, le premier homme s’est débattu. Il a eu les bonnes réponses mais son raisonnement n’était pas net. Il n’était nulle part aussi préparé que prévu. Le deuxième homme a cependant très bien réussi. Il a certainement compris la logique des opérations de l’usine et du dépannage. Il a compris la langue de la plante.
En conséquence, l’usine a accueilli le deuxième homme dans les rangs des autres opérateurs de panneaux. Mais les responsables ont renvoyé le premier homme à l’extérieur. Il avait besoin d’un an ou plus avant d’être prêt à être un opérateur de panel.
À partir de ce moment-là, plus personne dans l’usine ne pourrait faire plus de ces scénarios de décision. Personne n’avait compris que les scénarios seraient utilisés pour l’évaluation. Ils ont été présentés comme des exercices de formation. Même les directeurs d’usine les considéraient comme des exercices d’entraînement. Ce n’est qu’après avoir vu les résultats que les gestionnaires ont appliqué les scénarios comme outil d’évaluation.
Et ainsi se termina l’introduction de la formation au scénario de décision dans cette usine. Trop tard, l’usine a découvert que c’était une erreur d’utiliser les mêmes activités de scénario pour la formation et l’évaluation.
J’ai caché cette histoire étrange, mais récemment, j’ai commencé à y réfléchir à cause des cas où j’ai entendu parler de personnes qui se sont débarrassées d’un programme de formation. Des histoires de stagiaires qui n’ont pas pu suivre, des superviseurs qui ont scruté les stagiaires pour déterminer lesquels pourraient être autorisés à continuer.
C’est quand la lumière s’est allumée pour moi. Un certain nombre de programmes de formation, peut-être la plupart, combinent formation et évaluation. Les stagiaires sont évalués pendant qu’ils essaient de maîtriser les compétences et le matériel – et cette pratique est contre-productive. Si je suis un stagiaire et que je sais que les superviseurs évaluent mes performances, je passe en mode défensif.
J’essaie de ne faire aucune erreur. Mon objectif principal est de passer à travers l’entraînement sans se faire arrêter. Je n’essaie pas d’apprendre autant que possible. Je n’essaie pas d’explorer différentes stratégies. Je ne cherche pas à apprendre de mes erreurs. Aucun d’eux. Si je peux me laver pendant la formation, ce n’est vraiment pas la formation?
Vous voyez maintenant pourquoi la formation et l’évaluation ne font pas bon ménage, et pourquoi les programmes qui font les deux font une grosse erreur.
Y a-t-il un moyen de contourner ce dilemme? Je le pense. Indiquez clairement aux stagiaires que leurs performances ne comptent pas dans la rétention dans le programme. Ils sont libres d’expérimenter autant qu’ils le souhaitent.
Ils seront évalués – sur des essais désignés étiquetés comme tels à l’avance. Pas de surprises. Ces essais et événements seront distincts des activités de formation.
La différence entre formation et évaluation s’applique également aux écoles. Les enfants redoutent les tests car ils sont évalués sur les résultats. Les tests peuvent également constituer une opportunité précieuse d’apprendre, mais uniquement lorsque la note ne compte pas. En fait, ces possibilités d’apprentissage ne devraient pas être notées – les problèmes individuels devraient être notés afin de fournir une rétroaction; il n’est pas nécessaire de calculer un score global.
Peut-être pouvons-nous tirer les leçons de l’histoire prudente d’une usine pétrochimique du Texas.
