La meilleure façon de punir est de ne pas

Quand j'avais seize ans, je sortais furtivement de mon lycée au centre-ville de Detroit (le même que Diana Ross et les Supremes fréquentaient) pour fumer des cigarettes. Un jour, alors que je soufflais, un professeur s'est approché de moi et m'a demandé si je ne devais pas aller à l'école.

Avec toute la témérité d'un adolescent, j'ai répondu que je n'avais pas le droit de fumer à l'école. L'enseignant, Jonas Segal, s'est arrêté et m'a dit que la prochaine fois que je voulais sortir et fumer, je devais venir lui demander une passe pour ne pas risquer d'avoir des ennuis.

Nous savons maintenant que l'inattendu, et sa réponse était très inattendue, arrête le traitement automatique du cerveau, activant la conscience et le réseau neuronal qui nous permet de voir la grande image. Nous reculons et voyons les choses en perspective.

Nous savons également que l'utilisation la plus efficace de la punition est de la retenir. Quand nous sommes punis, nous sommes motivés à punir en retour. Mais quand une punition est attendue et retenue, nous sommes plus enclins à vouloir plaire.

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Intrigué par ce professeur, si différent de tout ce que j'avais auparavant, j'ai décidé de suivre son cours de philosophie d'introduction le semestre suivant et j'ai vite appris un amour des idées qui est resté avec moi tout au long de ma vie. C'est le cours qui m'a fait voir la valeur de l'éducation et qui m'a amené à devenir moi-même un éducateur.

Jonas était plus qu'un simple professeur pour moi. Il était mon mentor. Il m'a encouragé, par exemple, à lire au moins une heure le matin et une heure la nuit. Préoccupé de gagner de l'argent, il m'a plutôt conseillé d'apprendre à vivre une vie épanouissante.

J'ai suivi son conseil et bien que peu d'entre nous vivent sans difficultés financières, j'ai constaté que lorsque je suis engagé dans mon travail, l'argent dont j'ai besoin vient. Et il semble que j'en ai besoin de beaucoup moins.

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Dans les organisations d'affaires, nous accordons beaucoup d'importance au leadership et à de bonnes raisons. Nous avons besoin de personnes capables de formuler une vision ambitieuse et de rassembler les gens pour y parvenir.

Mais nous avons aussi besoin de mentors, de personnes qui n'ont aucune autorité sur nous, de rien à gagner, et dont le seul intérêt est de nous aider à apprendre ce qui est important, à la fois dans notre vie professionnelle et personnelle. Si nous réalisons notre plein potentiel, les organisations dont nous faisons partie réaliseront les leurs et réaliseront ces visions ambitieuses.

La clé du mentorat est la relation. J'ai aimé Jonas et il m'a aimé. Il m'a donné la sagesse et la perspective, et je ne sais pas, peut-être lui ai-je donné une fois de plus l'expérience de l'espoir et du potentiel illimité de la jeunesse.

J'ai travaillé avec des organisations qui ont des programmes formels de mentorat et, même si elles ont des avantages, elles ne peuvent pas tenir tête à ce que Jonas m'a donné. Je ne pense pas que des mentors puissent être assignés, je pense qu'ils doivent se choisir.

Ceux d'entre nous avec l'expérience des années devraient atteindre ceux qui commencent tout juste, et ceux d'entre nous qui commencent notre carrière devraient atteindre ceux qui ont appris les leçons de la vie.

Jonas est décédé il y a de nombreuses années, mais à bien des égards, il vit dans les choix que j'ai faits.