Quelle est l'importance des fondateurs?
Ben Narasin de Triple Point Ventures et Michael Abbott de Kleiner Perkins (2015) ont examiné 1.195 transactions entre 1994 et 2014. Ces transactions impliquaient des sociétés adossées à des actions privées en cours de liquidation: des offres publiques initiales ou en cours d'acquisition. Les auteurs ont donné à la société "1" si le PDG au moment de la transaction était le fondateur ou l'un des fondateurs et "0" le PDG ne l'était pas.
Les PDG fondateurs ont recueilli plus de capitaux que les gestionnaires professionnels.
Ils ont produit des évaluations plus élevées au moment de la sortie.
Les fondateurs génèrent plus de valeur pour les propriétaires que les PDG «professionnels».
Dans leur excellent livre The Founder's Mentality , Chris Zook et James Allen de Bain Consulting ont examiné le même problème avec une base de données différente. Au lieu de chercher des débouchés pour des sociétés financées par des fonds privés, ils ont examiné les plus grandes sociétés ouvertes au monde.
Leurs conclusions étaient les mêmes: les propriétaires sont mieux lotis avec les fondateurs que sans eux.
"Leçons pour les conseils: Gardez vos fondateurs?
Pas vraiment…..
Utilisant des données d'archives provenant de 126 investissements en private equity aux États-Unis entre 1990 et 2006, Gong & Wu a documenté un taux de rotation de 51% des PDG dans les deux années suivant la transaction (2011). Selon les auteurs, ces suppressions sont généralement liées au fait que les PDG n'ont pas réussi à conserver la confiance du conseil d'administration dominé par le capital-investissement. Ils ne sont pas souvent liés à l'entreprise ayant dépassé le PDG.
Zook et Allen sont d'accord. Selon leurs données, seul un fondateur sur trois est renvoyé parce que le fondateur ne peut pas ou ne veut pas développer l'entreprise.
La Mentalité du Fondateur répond aux trois valeurs critiques que les fondateurs apportent à l'entreprise:
Les fondateurs se considèrent comme des insurgés de l'industrie. Ils font la guerre au statu quo ou créent une nouvelle industrie entièrement. Insurgé. Cela crée un sentiment profond de ce que l'entreprise représente.
Ils sont obsédés par les détails de leur entreprise et se concentrent sur la première ligne de l'entreprise.
Ils ont l'esprit d'un propriétaire et favorisent l'état d'esprit d'un propriétaire parmi les employés par l'équité et l'insistance que les employés pensent comme des propriétaires.
À mesure que l'entreprise se développe, les conseils trouvent souvent des fondateurs bâclés, inefficaces et égocentriques. La confiance est érodée. Le fondateur est finalement remplacé par un PDG «professionnel».
Les PDG «professionnels» se concentrent sur la croissance des résultats tout en oubliant la mentalité des fondateurs. Cela entraîne la destruction de la loyauté des clients et l'embauche de bureaucrates obsessionnellement concentrés sur des choses autres que les clients.
Le cas de deux PDG:
Nous avons encadré le leadership du fondateur de l'une des plus grandes sociétés de villégiature au monde. Lorsque le fondateur visitait les stations, il posait des questions de gestion locale comme «pourquoi ces fleurs rouges sont là quand les fleurs bleues sont plus compatibles avec les environs?» Ou «Je passais en revue les évaluations des clients de notre Best Guest Club. Et un client s'est plaint qu'un serveur avait été impoli. Que se passe-t-il ici? »À travers ces questions détaillées et constantes, ceux qui ont finalement rendu compte au fondateur sont devenus obsédés par les détails des expériences des invités. Ils savaient à quel point c'était important pour le patron.
Ce fondateur a finalement été remplacé par un PDG qui avait été président d'une société de produits de consommation Fortune 500. Cette personne a obtenu un MBA d'une école de commerce de premier plan. Nous l'avons également accompagné lors de visites dans des stations. Sa première question aux gestionnaires locaux était: «Quel est le taux d'occupation ce trimestre?» C'était l'indice financier de base sur lequel il serait évalué par son conseil d'administration. Le cours de l'action augmenterait si le taux d'occupation était à la hausse et baissait s'il baissait. Les gestionnaires de centres de villégiature ont appris ce qui était important pour leur nouveau patron. Et lorsque vous gérez un index financier, les directeurs d'exploitation savent qu'il existe des moyens d'augmenter les taux d'occupation trimestriels au détriment de l'expérience client.
Le cas de Home Depot:
Maison de dépôt fondée par Arthur Blank et Bernie Marcus. Leur mantra était "tout ce qu'il faut." Les deux fondateurs tuteuraient les employés du magasin dans le service à la clientèle. Les employés ont été embauchés parce qu'ils étaient des gens de métiers expérimentés. Home Depot a tiré parti de ses connaissances en construction pour aider les clients à gérer leurs projets de construction.
De 1978 à 2000, Home Depot a éclipsé ses objectifs de croissance annuelle des bénéfices de 20%.
En 2000, la société a raté un objectif de bénéfices et le conseil d'administration s'est débarrassé de ses deux fondateurs. Il a embauché Robert Nardelli, en tant que PDG. Il était un cadre supérieur de General Electric.
Nardelli a remplacé le «tout ce qu'il faut de la culture» par un environnement de commandement et de contrôle.
Au lieu de faire des relations avec les clients la priorité absolue, Nardelli a remplacé les employés à temps plein par des travailleurs à temps partiel. Oui, ils manquaient d'expérience commerciale, mais ils réduisaient les frais généraux.
En 2006, l'Université du Michigan a publié son indice annuel de satisfaction de la clientèle américaine. Home Depot était le dernier chez les détaillants américains. Il était onze points derrière Lowes.
Il a eu quatre années de baisse du trafic piétonnier et la valeur marchande a diminué de 55%
Finalement, l'entreprise a remplacé Nardelli par Frank Blake, qui a puisé dans la puissance de la Mentalité des fondateurs d'origine.
Gérer la croissance sans détruire la grandeur:
Le livre de Zook et Allen se concentre sur la façon de gérer le dilemme suivant: Comment pouvons-nous gérer la croissance sans détruire ce qui nous a fait du bien?
Le groupe suédois Ikea International est un bon exemple d'expansion sans détruire la mentalité des fondateurs. Avec 300 magasins dans 40 pays, l'idée originale était celle de l'insurrection sur le marché de l'ameublement: se concentrer sur le jeune consommateur urbain qui ne veut du mobilier que «maintenant» et non «pour toujours» (Zook et Allen, 2013).
Ikea a maintenu son orientation stratégique sur ce client principal au fur et à mesure de sa croissance. Cela ne modifie pas la stratégie en réponse à un environnement commercial dynamique. Il ne "se réinvente" pas. Il garde le focus et réplique son modèle d'affaires.
La Mentalité du Fondateur nous fait apprécier l'éclat d'un Ikea et prendre des mesures pratiques pour maintenir la mentalité du Fondateur à la pointe de la définition de la stratégie, de la manière dont nous engageons les gens de première ligne et de la conception des systèmes de rémunération.
Les références:
Gong, JJ, et Wu, SY (2011). Le chiffre d'affaires des PDG en capital-investissement a été financé par des rachats par emprunt. Gouvernance d'entreprise: une revue internationale, 19 (3), 195-209.
Nasarin, B. & Abbott, M. (2015) "L'importance des fondateurs." Techcrunch, https://techcrunch.com/2015/05/11/the-importance-of-founders/
Zook, C., et Allen, J. (2016). La mentalité du fondateur. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Zook, C., & Allen, J. (2013). La répétabilité prospère au milieu de changements constants: bien que de nombreuses entreprises se réinventent en réponse au changement, le triomphe vient aussi de ceux qui se concentrent sur une stratégie de base simple et apprennent à reproduire et à adapter les premiers succès encore et encore. Directeur financier, 29 (7), 28-33.
