Il est de notoriété publique que le travail d'un chef de file – en particulier les chefs de la direction – n'a jamais été plus difficile, ainsi que sous surveillance croissante. La confiance dans les chefs d'entreprise et les dirigeants politiques est à son plus bas niveau. Ce qui peut ne pas être aussi apprécié est la solitude de la position. Bien que beaucoup ne soient pas enclins à sympathiser avec les PDG étant donné leur rémunération et leurs avantages généreux, l'impact négatif que cela a sur la performance d'un PDG et sur l'organisation est souvent négligé.
Le président ou le PDG d'aujourd'hui fait face à plus de pressions que jamais. Les chefs d'entreprise font face à l'évolution rapide des marchés, des technologies et de la main-d'œuvre, à une surveillance financière et juridique accrue. . . et plus. Pourtant, nous entendons le plus souvent de leur compensation généreuse, des avantages et de l'attention. Et ce n'est pas mon intention ici de suggérer une sympathie effarante pour les PDG. Au contraire, il devrait être préoccupé par la façon dont leur isolement et la solitude peuvent avoir un impact négatif sur les organisations.
Le taux de réussite et la longévité des cadres supérieurs sont très différents de ceux d'il y a une génération. Au cours des deux dernières décennies, 30% des PDG du classement Fortune 500 ont duré moins de trois ans. Les taux d'échec exécutif supérieurs atteignent 75% et rarement moins de 30%. Sydney Finkelstein, auteur de Why Smart Executives Fail , et David Dotlich et Peter C. Cairo, auteurs de, Why CEOs Fail: Les 11 comportements qui peuvent faire dérailler votre ascension au sommet et comment les gérer, argumenter que des dirigeants souvent puissants et prospères ont l'impression de ne pas avoir besoin de conseils de qui que ce soit. Une étude de Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison et Naomi Rothman, publiée dans Organizational Behaviour and Human Decision , conclut que plus la confiance en soi d'un leader est élevée, moins il est probable que ces leaders soient ouverts aux conseils et à la rétroaction.
Une nouvelle étude menée par David F. Larcker du Centre de développement du leadership et de la recherche à la Stanford Graduate School of Business en collaboration avec The Miles Group montre que les PDG se sentent isolés et solitaires. Plus de 200 chefs de la direction, administrateurs et cadres supérieurs d'entreprises publiques et privées nord-américaines ont été interrogés dans le cadre du sondage 2013 auprès des cadres de direction qui a servi de base à l'étude. La recherche a examiné quels types de conseils de direction les PDG et leurs cadres supérieurs sont – et ne reçoivent pas. Une conclusion clé de l'étude était une pénurie de conseils au sommet. Près de 66% des PDG ne reçoivent pas de conseils d'encadrement ou de leadership de la part de consultants ou d'entraîneurs externes, alors que 100% d'entre eux déclarent être réceptifs à apporter des changements en fonction des commentaires reçus.
Selon un sondage effectué auprès de 83 PDG aux États-Unis par le cabinet de conseil en gestion RHR International, le fait d'être le patron a apporté un sentiment d'isolement et des exigences professionnelles qui variaient considérablement par rapport aux attentes initiales. Selon l'enquête, 50% des PDG se sentaient isolés dans la position de ce groupe; 61% ont estimé que cette réclusion constituait un obstacle à leur performance. Les premiers PDG ont été plus négativement affectés par cette solitude, 70% d'entre eux déclarant que cela les blessait dans leur capacité à faire leur travail.
Alors, quelle est la solution à cet isolement et son impact négatif sur le leader et l'organisation? Une solution est certainement l'utilisation de conseillers externes sous la forme d'entraîneurs exécutifs.
Robert Sutton, professeur à la direction de l'Université Stanford, a mis en garde contre le «tandem toxique» du leadership, où les responsables deviennent plus absorbés et moins attentifs aux perspectives des autres, précisément lorsqu'ils ont le plus besoin d'informations extérieures.
Marshall Goldsmith, un entraîneur de haut niveau des leaders des entreprises Fortune 500 et auteur du Leader of the Future , affirme que les dirigeants ont besoin d'entraîneurs lorsqu'ils "sentent qu'un changement de comportement – pour eux-mêmes ou pour les membres de leur équipe – peut faire une différence significative. le succès à long terme de l'organisation. "
Eric Schmidt, président exécutif de Google, a déclaré que son meilleur conseil aux nouveaux PDG est d'avoir un coach . "Une fois que j'ai réalisé que je pouvais lui faire confiance [l'entraîneur] et qu'il pouvait m'aider avec la perspective, j'ai décidé que c'était une bonne idée …" at-il dit. Bien qu'il admette que le coût des entraîneurs exécutifs, en particulier un bon, n'est pas bon marché, il ajoute «par rapport aux décisions prises par les PDG, l'argent n'est pas le problème».
"Compte tenu de l'importance vitale pour le PDG d'obtenir les meilleurs conseils possibles, indépendamment de son conseil d'administration, afin de maintenir la santé de la société, il est inquiétant que tant d'entre eux" fassent cavalier seul "», explique Stephen. Miles , PDG de The Miles Group, qui était co-auteur de l'étude de Stanford. "Même les meilleurs des PDG ont leurs angles morts et peuvent améliorer considérablement leur performance avec une perspective extérieure pesant".
Selon plusieurs études de recherche, lorsque les chefs de la direction engagent des entraîneurs, ils se concentrent généralement sur des sujets tels que le partage du leadership et de la délégation, la gestion des conflits, la constitution d'équipes et le mentorat. Une des raisons de la crise de leadership à laquelle nous sommes confrontés aujourd'hui est peut-être l'écart entre la façon dont les leaders se perçoivent et la façon dont les autres les perçoivent. Appelez-la conscience de soi. Ces angles morts peuvent limiter la carrière. Plus l'écart est grand, plus la résistance au changement est grande. Il est également difficile de créer une culture organisationnelle positive où l'ouverture et l'honnêteté sont encouragées.
Ce qui est intéressant à noter, c'est que les PDG et leurs entraîneurs ont tendance à éviter les «compétences plus douces» et la sollicitude / empathie, la conscience de soi et l'autogestion des émotions, peut-être en partie à cause du manque d'expertise des entraîneurs. de s'aventurer dans ces domaines. Pourtant, au cours de mes deux décennies de dirigeants d'entraîneurs, je crois que c'est le domaine le plus important et le plus productif à aborder. En partie, c'est à cause de déficiences qui entraînent souvent l'échec ou la déception du leader.
En résumé, il y a des preuves évidentes maintenant que c'est solitaire au sommet et que la solitude peut non seulement affecter négativement le leader, mais avoir des effets néfastes possibles sur l'organisation. Les dirigeants intelligents et leurs conseils reconnaîtront l'importance de se tourner vers des conseillers de confiance tels que les entraîneurs pour les aider à naviguer dans les eaux orageuses et garder les leaders mentalement et émotionnellement ancrés.
