Les meilleurs leaders sont conscients d’eux-mêmes. Ils connaissent leurs forces et leurs limites. Ils s’efforcent de surmonter ces limitations et de devenir de meilleurs leaders. En même temps, il faut de la confiance en soi pour être un leader.
Que se passe-t-il lorsque la conscience de soi passe au second plan et donne trop confiance aux leaders?
Les recherches menées par Leanne Atwater et ses collègues ont montré que les dirigeants qui surestiment leur efficacité ont tendance à être narcissiques, à croire trop en leurs compétences et à un optimisme irréaliste, estimant qu’ils auront plus de succès que les circonstances ne le permettent. En outre, les surestimateurs ont tendance à ignorer les critiques et sont donc peu susceptibles de voir leurs propres défauts et ne travaillent pas pour surmonter leurs faiblesses.
Qu’en est-il de ceux qui sous-estiment leur efficacité de leadership?
Les sous-estimateurs ont tendance à surestimer leurs faiblesses et à sous-estimer leurs véritables atouts de leadership. Cela conduit à un manque de confiance en soi (même si certains sous-estimateurs peuvent travailler dur pour essayer de compenser leurs faiblesses perçues).
Qu’en est-il des leaders qui évaluent avec précision leur efficacité?
Ces dirigeants comprennent leurs forces et leurs faiblesses et sont mieux à même d’utiliser leurs compétences et de travailler au développement de celles qui font défaut.
Comment les chercheurs mesurent-ils l’estimation de l’efficacité du leadership?
Pour ce faire, les deux leaders se notent et les suiveurs / signalent directement que le leader complète les mêmes évaluations de l’efficacité du leadership. Le degré d’accord / de désaccord conduit à la détermination des sous-estimateurs et des surestimateurs de leaders, ainsi que des leaders qui comprennent bien comment ils sont perçus par leurs suiveurs.
La recherche montre également que les leaders qui sont en accord avec les notes de leurs suiveurs ont un potentiel de promotion plus élevé et un risque moins élevé de déraillement du leader. En d’autres termes, se connaître et savoir comment on est perçu par ses adeptes contribue à accroître l’efficacité, la réussite professionnelle et le développement continu du dirigeant.
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Références
Atwater, LE et Yammarino, FJ (1992). Est-ce que l’accord auto-autre sur les perceptions du leadership modère la validité des prédictions du leadership et de la performance? Psychologie du personnel, 45, 141-165.
Atwater, LE, C. Ostroff, Yammarion, FJ, et Fleenor, JW (1998). Accord auto-autre: est-ce vraiment important? Psychologie du personnel, 51, 577-598.
