Quel est le secret pour construire une équipe de classe mondiale? Sam Walker, rédacteur en chef du Wall Street Journal et auteur de The Captain Class: la force cachée qui crée les plus grandes équipes au monde , a résumé le succès des plus grandes équipes sportives du monde en un seul facteur: un grand capitaine. Apprenez à repérer et à développer les capitaines potentiels de votre équipe, pourquoi les vrais leaders ne sont pas toujours ceux qui donnent des discours dans les vestiaires, et les avantages d'une équipe de gestion intermédiaire solide. Ecoute maintenant.
Peter: Bienvenue dans le podcast de Bregman Leadership. Je suis Peter Bregman, votre hôte et PDG de Bregman Partners. Ce podcast fait partie de ma mission pour vous aider à obtenir une traction massive sur les choses qui comptent le plus.
Avec nous aujourd'hui, Sam Walker et le livre qu'il a écrit le plus récemment est The Captain Class: la force cachée qui crée les plus grandes équipes du monde. Sam est le rédacteur en chef adjoint de Wall Street Journal pour l'entreprise, l'unité qui supervise les pages en profondeur et les projets de rapports d'enquête. Il a aussi beaucoup travaillé sur les pages sportives. Il a fondé la couverture sportive quotidienne primée du Journal en 2009.
Ce livre et notre conversation couvriront vraiment les deux dans un sens. Nous allons parler de sport, et nous allons parler d'affaires et de leadership, ce que fait ce livre. C'était une lecture vraiment amusante et intéressante pour moi. Cela m'effraie un peu parce qu'il est écrit: «Les entraîneurs sont beaucoup moins importants que les capitaines», et je suis moi-même entraîneur. Nous parlerons un peu de cela, mais il est basé sur des recherches vraiment intéressantes, et je suis vraiment heureux d'avoir Sam avec nous dans le Podcast de Bregman Leadership.
Sam, bienvenue.
Sam: Merci, Peter. C'est cool d'être ici. J'apprécie beaucoup.
Peter: Créons une certaine crédibilité ici. Commençons par le processus de recherche qui est entré dans le livre. Si vous pouviez décrire brièvement comment vous êtes arrivé à la sélection des équipes que vous avez commencé à regarder pour dire ce qui rend vraiment ces équipes différentes.
Sam: C'est vrai, ça a commencé assez innocemment. J'ai commencé en 2004 après avoir couvert les Red Sox de Boston pour la saison, et cette équipe était vraiment un mystère pour moi parce que je pensais en savoir beaucoup sur les grandes équipes. Je pensais avoir compris ce qui les rendait bien et quelles caractéristiques ils partageaient, mais cette équipe était vraiment bizarre. Ils ont commencé la saison, ils semblaient indisciplinés et flous. Ils ont été loin derrière les Yankees neuf jeux et demi en Juillet, mais ensuite quelque chose a cliqué, et ils l'ont complètement retourné et ils sont devenus ce mastodonte, et ils ont continué à gagner la série mondiale, et les gens parlent d'eux étant l'un des les grandes équipes de baseball du 20ème siècle.
Je me suis rendu compte que ce que je ne comprenais pas au sujet des grandes équipes, c'était la façon dont ils se comportaient ainsi. Quelle était l'étincelle? Qu'est-ce qui a fourni ce moment où ils ont fait la transition? J'ai commencé, je pensais, je vais l'assommer. Je vais faire une chronique pour le Wall Street Journal. Ce seront les 10 meilleures équipes de tous les temps et ce qu'elles ont en commun. Est-ce facile? Deux semaines, des tops, mais ensuite c'est devenu le plus grand trou de lapin que j'ai jamais vu.
Nous voici 11 ans plus tard, et ce n'est pas un article, c'est un livre, et ce n'est pas seulement un livre sur les grandes équipes, mais c'est devenu un livre sur le leadership, ce que je n'aurais jamais imaginé. Ce que j'ai fait, c'est que j'ai réalisé que je devais tout faire. Je suis retourné et j'ai regardé chaque équipe gagnante dans l'histoire du sport dans le monde entier depuis les années 1880, et c'était la mère de tous les tableurs, comme vous pouvez l'imaginer. Ensuite, j'ai dû trouver comment réduire la liste, et c'était un autre processus qui a juste consommé des années.
Peter: Vous avez réduit à 16 équipes hors concours que vous appelez des équipes bizarres, et vous avez réduit la liste. Quels sont les critères clés que vous avez utilisés pour réduire la liste?
Sam: Eh bien, la première chose que je devais commencer était ce qu'est une équipe? Comment définissez-vous une équipe? Je me suis rendu compte qu'il y avait beaucoup d'équipes où les athlètes eux-mêmes n'interagissaient pas pendant la compétition comme une équipe de boxe, alors je les ai exclus.
Peter: J'ai grandi en tant que coureur de ski, et nous étions une équipe de ski, mais nos résultats ne dépendaient jamais l'un de l'autre. Il s'agissait toujours de résultats individuels, ce qui ne caractériserait pas une équipe.
Sam: D' accord, non. Ce que je pensais était qu'une équipe, dans le vrai sens du terme, les athlètes travaillent ensemble, mais ils doivent aussi faire face à un adversaire en temps réel et s'adapter à leurs mouvements. J'ai exclu les autres équipes parce que vous pouviez prendre une équipe d'aviron, elles n'interagissent pas avec l'adversaire, donc j'ai dû éliminer cela, donc j'ai inventé 37 catégories de sports dont je pensais vraiment que les équipes étaient des équipes.
À partir de là, j'étais comme, eh bien, qu'est-ce qui définit l'excellence? J'ai dû décider, j'ai décidé qu'ils devaient avoir joué contre la meilleure compétition du monde, ils devaient maintenir leur domination. Ce que je voulais vraiment étudier, c'était le succès soutenu, comment les équipes construisent une culture de la victoire. Je fixe un plancher de quatre ans. Ils devaient être dominants pendant au moins quatre ans. Cela excluait beaucoup de ces dynasties auxquelles nous pensons.
En outre, il y avait quelques autres choses. Premièrement, ils devaient avoir une occasion parfaite d'afficher leur excellence, ils devaient avoir joué les meilleures équipes du monde, mais la grande ligue ou celle qui l'avait renversé pour environ 122 équipes à 16 était leur équipe. devait être complètement unique à leur sport.
Ce qu'ils ont fait en termes de nombre de championnats et de nombre de parties gagnées a dû être quelque chose qu'aucune autre équipe n'a fait, et c'était vraiment le sarcleur qui m'a permis d'atteindre les 16 ans. Après des années passées à traverser tous ces paramètres et filtrer , J'ai finalement obtenu ce que je crois être, pas nécessairement les meilleures équipes de tous les temps, mais ces équipes n'ont pas de défauts, elles sont des dynasties absolues, elles sont un parfait échantillon à étudier pour voir ce qu'est l'ADN de la grandeur.
Peter: Ce que vous avez trouvé, ce sont les choses typiques que vous voyez souvent ou auxquelles vous pensez souvent, les qualités qui sont souvent citées comme les qualités d'équipes supérieures comme une superstar incroyable, une quantité incroyable de talent, des ressources financières profondes, une culture gagnante est dirigé par une gestion vraiment efficace, coaching incroyable, que ces choses ne sont pas les choses qui distinguent le monstre, les grandes équipes du reste.
Sam: C'était la chose la plus incroyable. Il y avait tellement de révélations qui ont commencé à arriver une fois que j'avais fait cette recherche que je n'avais jamais imaginé. Comme vous l'avez dit, je pensais que le talent, je pensais que ces équipes devaient être superstars ou une abondance de talent dans l'ensemble, et puis je pensais coaching. Je pensais vraiment que le coaching serait ce qui les distinguerait, mais si ce n'est pas le cas, alors la stratégie ou les ressources financières.
Ce sont toutes des choses que j'ai commencées et une à la fois, en parcourant ces 16 équipes, j'ai réalisé que dans la plupart des cas, ces choses ne s'appliquaient même pas à la majorité des équipes que je regardais. et la seule chose, la seule chose qui les reliait à travers différents pays, différents sports était une chose, et c'était que leur ligne de domination, du bout à l'autre, correspondait toujours parfaitement à la présence d'un joueur, et ce joueur était inévitablement le capitaine de l'équipe ou le chef de l'équipe, et il était clair comme le jour, non seulement pour les 16, mais encore plus loin dans la liste avec les 122 autres équipes d'élite, ils avaient tous la même caractéristique. J'ai réalisé que c'était le leadership interne. C'est la chose qui a construit cette culture gagnante.
Peter: Vous faites cette distinction, cette distinction très nette entre le capitaine et l'entraîneur, et nous avons défini l'équipe. Je pense que ce serait bien de définir aussi, peut-être que c'est évident pour les gens, mais la différence entre l'entraîneur et le capitaine. Je pense aussi aux organisations parce que la plupart des auditeurs sont des leaders dans les organisations, ce qui est le chef de la direction, est-ce le capitaine? Est-ce … Qui est le capitaine? Qui est l'entraîneur? Comment les distinguez-vous?
Sam: Je dirais que dans un contexte d'affaires, le PDG est vraiment plus le directeur général ou le président de l'équipe, et le coach, ils peuvent être un coach, je pense, dans une petite organisation, mais de quoi on parle vraiment par exemple, vous parlez de chef de division ou de quelqu'un qui est vraiment un cadre intermédiaire. C'est la définition classique de ces capitaines, et ce qui était fascinant à propos de ces capitaines, c'est qu'ils n'étaient pas des superstars, ils étaient vraiment des acteurs. Ce sont des gens qui ont travaillé en coulisse au nom de l'équipe, alors ils se sont vraiment rangés entre la direction et les joueurs ou les employés, et ils étaient ce tampon, et ils avaient cette indépendance et cette autotomie qui leur permettaient de prendre des décisions. faire des ajustements à la volée.
Peter: Avaient-ils un titre officiel et un rôle de capitaine dans l'équipe ou non?
Sam: Tous sauf un. Le seul était Yogi Berra des Yankees de '49 à '53. Maintenant, les Yankees n'avaient pas un capitaine célèbre parce qu'ils ont arrêté d'avoir des capitaines après Lou Gehrig, mais il était le chef de cette équipe. Il jouait le même genre de rôle dans cette équipe, mais oui, non, la désignation était importante, je pense.
Peter: Oui, donc ils ont été désignés comme capitaine, mais ils ne portaient pas de couronne. Ils n'étaient pas la personne qui a été saluée comme telle, voici la supérieure. Ils n'étaient pas le talent supérieur. Comment ont-ils été sélectionnés en tant que capitaines?
Sam: Voyez-vous, c'est drôle parce que beaucoup d'entre eux étaient des capitaines par hasard ou qu'ils venaient de cultures comme l'équipe de rugby de Nouvelle-Zélande, culture très spécifique où il y a cette idée que tout le monde balaie les hangars, plus vous êtes un leader, plus vous servez l'équipe.
C'était fascinant parce qu'ils n'étaient pas du tout ce que j'imaginais. Je veux dire, pas du tout. Si je devais construire un capitaine dans un laboratoire, j'aurais pris du talent, du charisme, de l'aura, et aucune de ces personnes n'avait ça. Ils n'ont pas prononcé de discours. Ils étaient des acteurs. Ils n'aimaient pas l'attention. Ils évitaient l'attention individuelle et ils créaient souvent des conflits et des descendances. Ils l'ont apporté dans l'équipe. Chaque fois que quelque chose se passait d'une certaine manière, ils ne pensaient pas aider l'équipe, ils repoussaient, donc ils pouvaient être difficiles à gérer, et ils poussaient les règles vers l'extérieur, vers les bords. Je veux dire, en compétition, ils joueraient sur les limites absolues des règles et les casseraient parfois, alors ce n'étaient pas les gens que j'imaginais. Vous avez mentionné plus tôt la relation avec l'entraîneur. Je pensais que c'était fascinant.
Peter: Oui, parlez-moi un peu plus de la relation avec l'entraîneur.
Sam: Quand j'ai trouvé ce motif, c'était tellement évident pour moi que je ne le croyais pas. Je pensais que ça ne pouvait pas être aussi simple. Le nombre de choses qui se dressait sur le chemin était le coaching, et nous considérons tous les entraîneurs comme de grandes figures d'autorité, et nous attribuons une si grande partie de la responsabilité au succès de l'entraîneur et de l'organisation.
La première chose que j'ai faite, c'est que je me suis envolé pour Los Angeles pour rencontrer Willie Davis qui était le capitaine des Green Bay Packers sous Vince Lombardi. Vince Lombardi, pour moi, est probablement le meilleur entraîneur américain. Je veux dire, nous sommes tous d'accord qu'il est un entraîneur d'élite, et je voulais vraiment essayer de comprendre ce que c'était, cette relation et où Lombardi a commencé et où le leadership de l'équipe a pris fin.
Ce que j'ai découvert, tout d'abord, c'est que Willie Davis correspondait parfaitement à ce profil, ce profil inhabituel des capitaines, mais aussi en lui parlant, j'ai compris que Vince Lombardi était un entraîneur bizarrement talentueux et un motivateur d'hommes. aide vraiment. Quand j'ai regardé toutes les autres équipes, j'ai réalisé quelque chose que je trouve très important, pas seulement dans le sport mais dans toutes les organisations, c'est-à-dire la relation entre le chef interne de l'équipe, le capitaine et l'entraîneur. Je parle du manager intermédiaire et de son meilleur subordonné, cette relation est cruciale car ce que j'ai trouvé, c'est que toutes les grandes équipes, même les grands entraîneurs comme Lombardi, Alex Ferguson, Bill Belichick, ont réalisé leurs meilleurs résultats en partenariat avec un capitaine. qui avait exactement ces qualités.
Ce que j'ai réalisé, c'est que c'est ce partenariat qui compte vraiment, et l'entraîneur doit être capable de choisir quelqu'un en tant que capitaine en qui il a confiance et avec qui il peut avoir une relation non pas hiérarchique mais un vrai partenariat. Gregg Popovich et Tim Duncan, Bill Belichick et Tom Brady ont tous deux des relations très controversées. gestionnaire, a cette autonomie et l'indépendance de faire des ajustements et de regarder ce que les joueurs peuvent faire et la situation dans laquelle ils sont et regarder ce que l'entraîneur veut et essayer de trouver une fusion qui fonctionne dans le moment.
C'est la formule qui fonctionne vraiment. Je pense que le message pour les entraîneurs est la décision la plus importante que vous prenez et que nous oublions souvent, c'est qui est mon chef, qui est mon chef d'équipe, qui est mon mandataire sur le terrain et puis-je avoir un partenariat? ai-je la confiance de leur donner l'autonomie dont ils ont besoin pour faire des ajustements et modifier le plan de match, puis-je m'asseoir et regarder pendant qu'ils font quelque chose que je pourrais, je veux qu'ils fassent? Cela semble être la clé dans tous ces cas.
Peter: C'est intéressant. Dans une équipe de sport, vous n'avez pas nécessairement besoin de l'appui de la direction générale pour savoir qui est cette personne et comment les exploiter. Dans une organisation, vous le faites probablement, ce qui signifie qu'il y a une certaine complexité dans une organisation où l'entraîneur ou même quelqu'un qui est un peu en dehors de l'organisation, peut-être le PDG joue bien ce coach, mais s'il y a quelqu'un en dehors de l'organisation c'est identifier cette personne, puis obtenir une certaine autonomie et liberté pour que cette personne fasse ce qu'elle doit faire. Même si vous êtes dans une sorte de conflit autour de ce qui devrait être fait ou de ce qui doit être fait, cette personne doit avoir la liberté d'agir et de communiquer avec d'autres personnes à ce moment-là.
Sam: C'est vrai. Non, c'est exactement ça. Ce qu'il faut retenir, à mon avis, c'est que cette autonomie n'est pas … Lorsque vous êtes sur une courbe de croissance, il y a tellement d'entreprises qui parlent de hiérarchies plates et qui éliminent les cadres intermédiaires en essayant d'avoir une communication plus directe entre les la haute direction et les employés vedettes. C'est très bien, je pense, quand vous êtes sur une trajectoire de croissance ascendante, mais ce que j'ai découvert, c'est que ce sont les cadres intermédiaires, ce sont ces gens qui se soucient davantage des objectifs de l'organisation, pas des leurs. avancement. Lorsque vous traversez une période difficile, que les choses se compliquent et que vous avez besoin de quelqu'un pour monter et tenir l'institution ou tenir l'équipe ensemble, c'est quand ces personnes sont vraiment importantes, et c'est quand elles utilisent ces traits que je décris dans le livre l'équipe ensemble.
À bien des égards, ce leadership est presque invisible. Vous ne le voyez pas quand les choses vont bien. C'est quand les choses commencent à mal tourner que vous commencez à en avoir vraiment besoin. Je pense que cette décision, ce type de personne, si vous avez quelqu'un dans ce rôle, vous allez voir les avantages parce que vous allez non seulement survivre à des temps difficiles, mais vous allez également créer un environnement dans lequel les employés de superstar et les gens qui sont au sommet de leur jeu se sentent à l'aise d'être des vedettes, et ils ne ressentent pas les fardeaux du leadership ou les pressions du leadership ou de la gestion. Il y a un tampon que cette personne fournit, et c'est un rôle absolument crucial. Je pense que nous devons commencer à chercher des personnes qui ont ces qualités parce qu'elles ne sont pas évidentes. Ils ne sont pas faciles à repérer.
Peter: Nous parlons avec Sam Walker. Il est rédacteur en chef adjoint du Wall Street Journal pour Enterprise. Il a écrit The Captain Class: la force cachée qui crée les plus grandes équipes du monde, et nous parlons maintenant de la façon de trouver ces personnes. Ce que vous venez de dire est qu'il est vraiment important de les sélectionner et de les trouver, et ils ne sont pas évidents. Ils ne sont pas le joueur vedette.
Vous énumérez sept qualités fondamentales. Aidez-nous à trouver des personnes qui font partie d'équipes qui sont des entraîneurs ou des directeurs généraux parce que c'est un peu fongible quand vous regardez des organisations ou des entreprises. Quelles sont les qualités fondamentales, si vous pouviez les parcourir brièvement, de cette classe de capitaine?
Sam: La première chose que tu dois savoir, c'est qu'ils ne sont pas évidents. Ils ne se distinguent pas dans un entretien d'embauche. Ce ne sont pas des qualités que vous pouvez voir à propos de quelqu'un. Ce n'est pas un talent. Ce n'est pas sur le charisme. Ce n'est pas sur les choses évidentes. Vous devez vraiment regarder beaucoup plus profondément, et ce que vous devez regarder est comment cette personne traite avec d'autres personnes et comment elles fonctionnent dans un contexte d'équipe.
Les qualités sont celles-ci. Tout d'abord, c'est l'acharnement. Ces gens, ces capitaines où …
Peter: Permettez-moi de vous interrompre une seconde parce que vous avez dit quelque chose de vraiment intéressant que je veux mettre en évidence, ce que vous dites en quelque sorte, vous ne pouvez pas, ou ce serait très difficile à embaucher pour la classe de capitaine, mais le but est d'embaucher des gens vraiment formidables, puis de voir qui est là et comment ils fonctionnent au sein de l'organisation, et trouver la classe de capitaine parmi votre cohorte d'employés actuels et les membres de l'équipe. C'est une observation vraiment intéressante.
Sam: Ouais, non, ce que j'ai trouvé avec ce livre c'est qu'il y a des gens comme ça qui se cachaient. Je veux dire, ils sont déjà parmi nous. Il y en a beaucoup plus que nous ne le réalisons. Nous ne regardons simplement pas la bonne chose.
L'un des coéquipiers de Tim Duncan, Tim Duncan, est l'une des personnes que j'ai décrites dans le livre, lui a dit une fois quelque chose de fascinant: «Si tu entrais dans cet environnement d'équipe et que tu ne savais pas qui était le capitaine, vous ne soupçonneriez jamais qu'il était le chef de l'équipe à cause de la façon dont il se comportait. Il n'y avait rien de semblable à un leader dans la manière dont il se comportait dans le sens traditionnel du terme, mais c'est une chose intéressante, mais si vous observez la façon dont Tim Duncan fonctionne au sein de l'équipe, c'est très différent. Il y a une acharnement là-bas. Je veux dire, il n'a jamais cessé. Il joue dur, peu importe, gagner ou perdre, peu importe le score. C'est vraiment important de trouver ce genre d'éthique de travail.
L'autre chose est la façon dont ils communiquent est vital. Les grands leaders ne font pas de discours. Ces capitaines n'ont jamais prononcé de discours. Il n'y avait pas de discours dans le vestiaire. Ce qu'ils ont fait, c'est qu'ils circulent démocratiquement, et ils parlent à tout le monde individuellement et très intensément avec des contacts visuels et des gestes et d'une manière très intense. Ils le feraient démocratiquement. Ils écoutaient autant qu'ils parlaient, donc ils étaient à l'aise d'approcher tout le monde, et c'est ainsi qu'ils communiquaient en ce moment sur les problèmes, donc si vous pouvez voir vos gens travailler ensemble … Ce n'est pas la voix la plus forte dans la pièce, c'est pas la personne qui donne le ton que nous attendons. C'est la personne qui se déplace et s'assure qu'ils traitent les problèmes des individus dans le moment. C'est très important.
Aussi, la descente. Vous devez être en mesure d'accepter cela, que ces leaders, ces grands leaders, ils sont incroyablement principe, et si quelque chose arrive qu'ils pensent que cela va à l'encontre des objectifs de l'équipe, ils vont vous en parler, et ils ' Je vais créer des problèmes pour vous en tant que gestionnaire parfois. Ils ne vont pas s'asseoir et essayer de mettre en œuvre tout ce que vous dites automatiquement. C'est une autre chose.
Une autre qualité que je vais glisser là-dedans, il y en a d'autres, mais c'est un contrôle émotionnel. Il y a une maturité émotionnelle qui vient avec ça et une intelligence émotionnelle, mais c'est vraiment un contrôle. C'est la capacité de mettre de côté tous les problèmes personnels que vous rencontrez, quels que soient vos efforts et vos tensions dans votre vie personnelle et de les mettre de côté pour le bien des objectifs de l'équipe.
Ces gens dans le sport ont fait des choses incroyables. Ils ont bien joué sous d'incroyables souffrances et pressions personnelles. Comme les autres le voient, c'est contagieux, ce travail acharné, ce contrôle émotionnel, tout mettre de côté pour les objectifs de l'équipe, c'est contagieux et tout le monde s'en nourrit, et cela rend le groupe entier meilleur.
Encore une fois, difficile à voir, mais je pense que vous pouvez poser des questions dans un contexte d'entrevue où vous pouvez obtenir certaines de ces choses.
Peter: Peut – être aussi quand vous faites une interview sur un événement comportemental où vous interrogez des gens sur des situations passées, vous pouvez vérifier s'ils démontrent ces choses dans une situation passée, et cela peut vous donner une idée.
Une des caractéristiques que vous n'avez pas mentionnées et qui m'intéressait particulièrement, c'est ce jeu agressif pour tester les limites des règles, et je pense que c'est très vrai, et je suis curieux de savoir comment cela se joue sur le plan organisationnel quand vous avez vu beaucoup de gens dans les services financiers vont en prison pour tester agressivement les limites des règles. Je suis curieux de voir de quelle manière vous voyez les limites des règles, mais aussi quelle est la dynamique.
Sam: Cela me déroute parce que lorsque j'ai regardé ces capitaines, j'ai trouvé cette incidence là où ils ont fait des choses qui étaient vraiment moche ou vraiment au-delà de la définition de l'esprit sportif de n'importe qui. Je ne pouvais pas comprendre parce qu'il y a tellement d'athlètes qui ont vraiment des problèmes d'agression, pas n'importe quelle compétition mais en dehors de la compétition, mais en y regardant de plus près, j'ai réalisé qu'il y avait vraiment de la différence. c'est-à-dire que lorsque vous parlez de sport, vous parlez des règles du sport. Les règles du sport sont différentes des règles de la société polie. Je veux dire, vous pouvez frapper quelqu'un au visage dans un match de hockey et à trois pieds dans le stand, vous iriez en prison pour le faire. C'est un environnement différent.
Ce que j'ai réalisé, c'est que les capitaines comprenaient cela, et ils comprenaient que dans les règles du sport, ils devaient faire tout ce qu'ils pensaient pouvoir faire pour gagner et, souvent, ils poussaient les règles ou les inclinaient même les briser, et parfois il leur exploserait le visage.
Habituellement, ils s'en tiraient cependant, mais ce que j'avais remarqué, c'est que la différence avec ces grands leaders était qu'à la minute où le jeu était terminé et la lumière éteinte, ils étaient ennuyeux. Je veux dire, ils n'ont jamais eu de problèmes hors du terrain. Ils n'étaient pas des gens agressifs. Ils ne considéraient pas l'agression comme une compétence qu'ils appliqueraient à tout. Ils fermeraient. Ils étaient des homosexuels, des introvertis. Ils sont allés à la maison. Ils ont considéré leur vie privée. Ils n'ont jamais rien fait. Ils étaient très calmes.
L'idée est qu'il y a un cadre de jeu, et en affaires, je pense que c'est le domaine du jeu d'affaires. Quelques grands chefs, Steve Jobs étaient connus pour pousser les gens au point de larmes à l'intérieur, mais à l'extérieur, il n'était pas comme ça. Il n'était pas un tyran. Il n'avait pas de problèmes à l'extérieur ou à appliquer cela à sa vie personnelle, alors je pense que vous devez comprendre que vous devez travailler dans le contexte des règles dans lesquelles vous vous trouvez.
Je ne préconise pas le mauvais esprit sportif, je ne préconise pas la tricherie dans les affaires, mais je pense que vous devez comprendre que si quelqu'un fait cela et pousse les choses au maximum, vous devez réfléchir à leur motif, et là est un bon motif pour cela. Vous ne les qualifiez pas simplement pour le leadership parce que vous pensez qu'ils n'ont pas la composition morale. Réfléchissez à la raison pour laquelle ils le font et à ce qu'ils sont loin du bureau et si cela fait partie de leur personnalité ou si cela fait partie de ce grand désir de faire tout ce que vous pouvez pour aider l'équipe à gagner.
Peter: Oui, qu'ils soient contraires à l'éthique ou qu'ils soient durs.
Sam: C'est vrai. Exactement. Pour autant que je sache, jeter des coudes est parfois important. Vous devez le faire, non?
Peter: Je joue au basket-ball en fin de semaine, et ce n'est que récemment parce que je n'ai pas beaucoup joué, quand quelqu'un me disait: «Tu dois en gâcher plus.» J'ai dit: «Que veux-tu dire? Le but était de ne pas faire de faute. Si vous commettez une faute, c'est mauvais. Vous êtes puni pour encrassement. Vous pouvez être expulsé de … "et ils se disent:" Non, ce n'est pas comme ça que ça fonctionne. La seule façon de faire taire ce type est de l'encrasser, et ça va. Nous le prendrons."
C'est vraiment difficile pour moi d'en prendre la tête, mais c'est une partie de ce que vous décrivez, une faute fait partie des règles, et cela fait partie de cette stratégie pour la façon dont vous jouez le jeu, repoussant ainsi les limites de ces règles, il y a des coûts, et vous faites cette équation de, est l'avantage vaut le coût? Il vaut la peine d'encrasser cette personne afin de l'arrêter.
Sam: C'est vrai. Didier Deschamps, qui est le grand capitaine français, l'autre capitaine de l'équipe nationale française de football les a qualifiés de fautes intelligentes, et j'ai pensé que c'était la meilleure façon de le dire. C'est comme s'il savait quand il était trop loin que les arbitres savent s'en tirer, et il savait quand il ne l'était pas, et il disait parfois: «Je m'enfuirais pour que nous n'ayons pas de plus mauvaises conséquences. C'est une façon de le faire, et je pense que nous ne faisons que qualifier les gens parce que nous pensons qu'ils n'ont pas le contrôle, mais c'est une tactique, c'est un autre outil que vous pouvez utiliser comme leader.
Peter: Ce que vous dites, c'est que si vous pouvez voir qu'ils n'agissent pas ainsi quand ils quittent le terrain, alors c'est incroyablement en contrôle. Cela démontre une énorme quantité de ce que vous appelez le contrôle émotionnel du nuage de fer parce que ce ne sont pas des ivrognes débraillés qui frappent les gens dans les bars. Ils sont très réfléchis et stratégiques et intentionnels sur la façon dont ils jouent sur le terrain.
Sam: C'est vrai, non, c'est un outil, et c'est vraiment important à voir, je pense.
Peter: Pouvez-vous développer ces qualités? Je veux dire, sont-ils innées? Pouvez-vous les former? Pouvez-vous apprendre aux gens à faire un jeu agressif qui limite les règles ou tester les limites des règles ou l'acharnement dont vous parlez ou le contrôle émotionnel? Trouvez-vous que c'est quelque chose que vous avez juste à trouver les gens qui sont excellents, ou est-ce quelque chose que vous pourriez, si vous avez vu des gens dans toutes vos recherches développer ces qualités?
Sam: Ça peut absolument être développé. Je veux dire, la chose que j'ai trouvé intéressante était qu'une étude a été faite dans l'armée israélienne, que j'ai beaucoup utilisée. Leur théorie du leadership, basée sur leur étude des soldats, était qu'il y a beaucoup de gens qui ont le potentiel d'être des leaders, bien plus que nous ne le pensons, mais si vous avez le potentiel, vous avez aussi besoin de motivation, et pas tous le potentiel a la motivation pour diriger, mais il y a le développement, et c'est la plus grande partie.
La chose à propos de ces traits, comme je l'ai dit, ce n'était pas du talent, ce n'était pas du charisme, il n'y avait pas de capacité donnée par Dieu ici. Je pense que ces capitaines, quand vous lisez à leur sujet, je veux dire, nous ne sommes pas tous faits du même matériel, mais à la fin, tous ces sept traits sont tous des comportements. C'est le comportement. Ce sont les choix que nous faisons jour après jour lorsque nous dirigeons une équipe, et que chacun peut modifier son comportement. N'importe qui peut comprendre les principes de l'esprit d'équipe et s'améliorer.
Nous pouvons développer, vous devez développer ces gens. Ils ne sont pas nés. Je pense que vous avez identifié les personnes avec les bonnes caractéristiques et ensuite trouver des moyens de les développer dans les leaders qu'ils seront finalement parce qu'une fois que vous avez un leader comme ça, vous créez une culture autour de votre équipe que d'autres peuvent imiter, et vous commencez à, il commence à se nourrir, et vous commencez à avoir cette culture, cette chimie où tout, la priorité de tout le monde est dans la bonne direction, et tout le monde réalise un comportement toxique quand ils le voient. C'est la clé. Oui, identifiez et développez.
Peter: Sam, comment, et c'est une dernière question, je suis curieux de savoir comment cette recherche et ce livre et tout votre processus d'apprentissage de 11 ans ont eu un impact sur votre leadership. Vous êtes un leader sur le plancher de la salle de rédaction. Comment cela a-t-il changé la façon dont vous vous présentez?
Sam: Massivement. Je veux dire, je me rends compte quand vous commencez à voir ces qualités, vous faites une sorte d'auto-évaluation, et je le faisais sur Twitter avec des gens qui envoyaient leurs propres évaluations. Je sais quelles sont mes faiblesses. Je ne connais pas le contrôle émotionnel. Parfois, c'est difficile pour moi, mais non, c'est vraiment éclairé, et j'ai réalisé certaines des petites choses, c'est vraiment dans les décisions quotidiennes que vous prenez.
Ce n'est pas ce que vous voulez dire ou retrousser vos manches et plonger dans un problème difficile à côté de tout le monde et ne pas jouer favoris, ne pas laisser vos sentiments personnels s'impliquer, et le genre de conflit que vous créez dans votre équipe est tâche -orienté. Il s'agit de rendre l'équipe meilleure, et c'est sur les objectifs. Ce n'est jamais personnel. Tellement de ces choses, j'ai pu utiliser.
C'est vraiment incroyable l'impact qu'il a. Je veux dire, depuis que j'ai commencé à écrire le livre et à essayer de modérer mon comportement, j'ai vraiment vu qu'il y a un esprit de corps bizarre. Les gens se sentent à l'aise de parler de problèmes et de solutions. la libération pour faire leur truc et ne pas avoir à s'inquiéter de la façon dont l'équipe se conforme et de la façon dont l'équipe est touchée, et cela a été très utile aussi. C'est vraiment utile quand vous avez des gens talentueux autour de vous qui sont plus talentueux que vous. Cela les aide vraiment à atteindre leur plein potentiel, cela a donc eu un impact énorme.
Peter: L'invité que nous avons avec nous aujourd'hui est Sam Walker. Son livre est The Captain Class: la force cachée qui crée les plus grandes équipes du monde.
Sam, ça a été une conversation fascinante en termes de réflexion sur moi-même, mon propre leadership dans ma propre organisation et comment je me présente de cette manière particulière et aussi pour trouver les gens. J'ai quelqu'un que je connais spécifiquement qui se présente de cette manière incroyablement. C'était amusant de lire le livre. C'était amusant de regarder la recherche. C'était super sympa de te parler. Merci beaucoup d'être sur le podcast de Bregman Leadership.
Sam: Merci, Peter. C'est un vrai plaisir. Je vous en suis reconnaissant.
Peter: J'espère que vous avez apprécié cet épisode du Podcast de Bregman Leadership. Si vous l'avez fait, cela nous aiderait vraiment si vous vous abonnez sur iTunes et laissez un commentaire. Un problème commun que je vois dans les entreprises est beaucoup de travail, beaucoup de travail difficile qui ne parvient pas à faire progresser l'organisation dans son ensemble. C'est le problème que nous résolvons avec notre processus Big Arrow. Pour plus d'informations à ce sujet ou pour accéder à tous mes articles, vidéos et podcasts, rendez-vous sur peterbregman.com. Merci, Clare Marshall, d'avoir produit cet épisode, et merci d'avoir écouté.
