"Bloody Mary" est un terme pour une intervention de leadership inspiré par un personnage de "South Pacific" de Rogers & Hammerstein. Elle apparaît aussi dans le livre de James A. Michener, Tales of the South Pacific. Bloody Mary n'est pas un acteur principal dans l'une ou l'autre histoire. Sa sagesse, cependant, inspire les autres.
L'une des célèbres lignes de Bloody Mary est:
"Vous devez avoir un rêve; Si vous n'avez pas de rêve, comment allez-vous réaliser un rêve? "
"Le temps pour une 'Bloody Mary'" est notre code pour dire: le temps de rafraîchir ou de réinventer votre rêve; Il est temps de passer du statut de meilleur joueur de l'équipe à celui de meilleur entraîneur.
Rafraîchissez ou réinventez votre rêve
Nos dirigeants ont tendance à être orientés vers l'avenir. En l'absence d'une vision convaincante de cet avenir et de mesures concrètes pour atteindre cet avenir, ils s'accrochent souvent au présent. Hanging-on crée des confusions de journaux d'organisation pour une planification de la succession en douceur. Il se termine souvent par des sorties forcées malheureuses.
Nos dirigeants ont aussi tendance à être des penseurs linéaires efficaces. Ce qui suit est la logique linéaire pour une vie post-carrière:
"J'aime naviguer et j'aime les affaires. Je suppose que je vais naviguer plus et servir sur les conseils d'administration des entreprises. "
Une approche linéaire de la vie après la carrière PEUT avoir du sens.
Une autre façon d'organiser les schémas de pensée est de s'engager dans une réflexion non linéaire. La pensée linéaire pourrait être décrite comme «garder les yeux sur la balle». La pensée non linéaire pourrait être décrite comme «gardez les yeux sur la balle et à 45 degrés de la balle».
La vision périphérique se dégrade à mesure que la vitesse augmente (Strasburger et al, 2011). Et la vitesse semble augmenter chaque année dans les affaires. L'utilisation de la vision périphérique devient moins naturelle. Les gens se concentrent sur "garder les yeux sur la balle".
Les leaders ont besoin d'une structure pour s'engager dans l'utilisation de la vision périphérique dans des conditions de haute vitesse. C'est important parce que les plus grandes menaces et opportunités pour les entreprises et pour les carrières sont susceptibles d'être à la périphérie de la perception.
Deux exemples:
Blackberry produit un outil d'affaires qui avait autrefois la part dominante sur le marché de la téléphonie mobile d'entreprise. Lorsque Apple a annoncé l'iPhone, les dirigeants de Blackberry l'ont rejeté comme un irritant mineur. Apple a produit des gadgets électroniques associés aux jeunes consommateurs.
Selon l'Institut d'assurance pour la sécurité routière (2011), 25% de tous les accidents de la route aux États-Unis sont dus à des collisions latérales. En Australie, Fildes et ses collègues rapportent que les collisions d'automobiles à impact latéral représentent 25% de tous les accidents de la route (1995). D'un autre côté, une étude réalisée en 2005 par l'Administration nationale de la sécurité routière (NHTSA) a indiqué que les collisions frontales représentent 2% de tous les accidents de la route.
Développer un cadre cognitif qui se concentre constamment sur «la balle et 45 degrés de la balle» permet le développement de plans créatifs non-linéaires. Par exemple:
Un PDG de haute technologie écrit maintenant une rubrique sur la science et la technologie dans un magazine lu par les enfants des écoles élémentaires.
Un outil utile pour aider les leaders à examiner 45 degrés de la balle est un test d'intérêt de carrière valide et fiable administré et interprété par un psychologue compétent. Nous utilisons l'inventaire Strong Interest. L'inventaire des intérêts de Campbell est également bon. Les clients apprécient l'objectivité de l'outil.
Un autre outil utile est de voir les Ted Talks sélectionnés (www.ted.com/talks) qui fournissent des perspectives en dehors de la zone de confort du leader. Comment ces différentes perspectives peuvent-elles avoir de la valeur dans l'entreprise ou dans votre vie après la carrière? Les Ted Talks doivent être sélectionnés à l'avance et des questions doivent être posées.
Pour plus de détails sur la façon de développer des modèles de logique qui suivent des dimensions linéaires et non linéaires, veuillez consulter un article précédent du blog Psychology Today:
http://www.psychologytoday.com/blog/platform-success/201110/are-you-still-using-one-dimensional-approach
Du meilleur joueur au meilleur coach:
Bloody Mary n'est pas la tête dans la pièce. Elle est l'entraîneur. Les compétences requises pour être le meilleur joueur de l'équipe ne sont pas les mêmes compétences requises pour être le meilleur entraîneur de l'équipe. Nos dirigeants sont d'accord avec cela en théorie, mais ils ne prendront des mesures concrètes que lorsqu'ils envisageront d'actualiser leurs rêves après la carrière.
Une grande partie de notre travail de transformation des leaders en entraîneurs se concentre sur la création de scripts. Par exemple, il y a certaines verbalisations qui sont interdites: "Vous devriez ……" et "Si j'étais vous ………"
D'un autre côté, nous encourageons l'utilisation par écrit de certaines phrases: «Dites-moi les options telles que vous les voyez», «Avez-vous considéré …… ..» «Dites m'en plus ……»
Ces scripts sont souvent perçus par nos dirigeants comme arbitraires. Plus les chefs de renfort positifs reçoivent des scripts, plus ils sont susceptibles de l'intégrer spontanément dans le répertoire.
Nous nous assurons qu'ils obtiennent le renforcement positif!
Temps pour une Bloody Mary?
Bloody Mary est une approche structurée pour lisser la succession de leadership en utilisant une approche cognitivo-comportementale. Il y a deux thèmes dans l'intervention et nous recommandons que les deux soient faits simultanément.
Certains PDG préfèrent que la succession au leadership évolue «naturellement» et sans intervention active. Un nombre croissant de conseils d'administration trouvent cela incompatible avec la valeur à long terme pour les actionnaires. (Groysberg et Bell, 2013)
Time for a Bloody Mary dans une entreprise dominée par la famille de première ou de deuxième génération est un drame d'aventure haute. Il peut être utile d'avoir un interventionniste à la fois un professionnel respecté et un psychologue agréé qui comprend les approches cognitivo-comportementales. Une autre option serait une équipe d'intervention composée de deux personnes ayant collectivement les deux ensembles de compétences.
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LES RÉFÉRENCES
Institut d'assurance pour la sécurité routière. "Side Test Information.", 2011, http://www.iihs.org/ratings/side_test_info.html
B. Fildes, K. Digges, D. Carr, D. Dyte, P. Vulcan, «Avantages de la réglementation des impacts latéraux», BUREAU FÉDÉRAL AUSTRALIEN DE LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE NO. CR154, 1995. http://www-nrd.nhtsa.dot.gov/pdf/Esv/esv16/98S8W23.PDF
B. Greysberg et D. Bell. "Gestion des talents: les conseils d'administration donnent à leurs entreprises un« F »HARVARD BUSINESS REVIEW, mai 2013. http://blogs.hbr.org/cs/2013/05/talent_management_boards_give.html
H. Strasburger, I. Rentschler, M. Juttner. "Vision Périphérique et Reconnaissance des Formes." JOURNAL INTERNATIONAL DE LA VISION, 1,5,2011. http://www.journalofvision.org/content/11/5/13.full