Dr.Abraham M. Gutsioglou, Ph.D., est un professionnel expérimenté en transformation qui travaille avec C-Suites pour développer, déployer et transformer des pratiques.
Dans le travail de transformation des affaires, il y a deux questions que les clients se posent toujours:
1) Que faudra-t-il pour que cette transformation réussisse?
2) Comment pouvons-nous amener nos gens à changer?
En fonction de qui répond à ces questions, les clients obtiennent des choses comme: mesurer la progression de la mise en œuvre, rester sur le budget / à temps, suivre les KPI et les ROI, appliquer des tactiques pour gérer la résistance.
Techniquement, ces éléments sont corrects et sont définitivement requis dans le processus de transformation. Cependant, une lacune majeure de cette réponse est qu'elle ne tient pas compte de l'élément le plus critique – à savoir que les personnes, les associés, les employés, les partenaires et les collègues sont ceux qui rendent toute transformation possible. Sans tenir compte de la façon dont leurs expériences se fondent dans l'ADN de la transformation de l'entreprise, peu importe comment le budget est alloué ou à quelle vitesse un processus est construit.
Pour comprendre comment l'application technique des processus et l'expérience humaine se rejoignent pour libérer le pouvoir des transformations, j'aime utiliser une approche plus globale avec mes clients. J'utilise une approche qui explore la synergie entre les modèles de gestion du changement (CM) et la théorie du leadership transformationnel (TL). Passons d'abord en revue ces deux disciplines de manière indépendante, puis je partagerai comment je les rassemble dans la pratique.
Le domaine de la gestion du changement a de nombreuses méthodologies avec le modèle ADKAR de Prosci et Kotter 8 Steps étant parmi les plus connus et respectés aujourd'hui. À la base, tous les deux affirment que pour qu'un changement réussisse, un leader doit être un participant actif dans le processus, créer un sentiment d'urgence pour être différent, être visible tout au long du projet, renforcer continuellement la vision et afficher les comportements qui modèlent l'état futur souhaité. L'objectif est d'aider les personnes qui prennent part au changement à comprendre que les transformations sont un voyage, une destination et un meilleur endroit!
Alors pourquoi est-ce que les transformations sont si difficiles? Pourquoi prennent-ils si longtemps? Pourquoi échouent-ils? Pour aider à répondre à ces questions, j'applique la théorie du leadership transformationnel dans mon travail. J'aime tirer parti de la recherche de certains grands esprits comme Burns, Bass, Avolio et Riggio (pour n'en nommer que quelques-uns). À partir de leurs études et de leurs résultats, nous savons que les leaders transformationnels se comportent de manière à inciter les gens à prendre l'initiative (c.-à-d. Une motivation inspirante); ces dirigeants mettent leur personnel au défi de penser différemment à propos de l'avenir (stimulation intellectuelle); ils passent du temps à entraîner les gens à faire plus d'efforts et à en faire plus pour le plus grand bien (c'est-à-dire, la considération individuelle); enfin, et surtout, ils aident le personnel à garder les yeux sur la vision – ils lui donnent une raison «pourquoi» (c'est-à-dire une influence idéalisée). L'effet combiné de ces comportements augmente la motivation, le moral, la performance et le désir global d'atteindre cette future destination de transformation.
Allons-y tous ensemble maintenant – lorsque je travaille avec des clients sur une stratégie de transformation d'entreprise, j'aime comprendre que le changement est beaucoup plus réussi lorsque l'expérience humaine et les outils techniques (comme le changement et la gestion de projet) se rejoignent. La synergie se trouve lorsque les leaders sont entraînés et formés pour appliquer des comportements transformationnels (motivation inspirée, stimulation intellectuelle, considération individuelle, influence idéalisée) à des projets transformationnels. Pourquoi cela fonctionne-t-il? Eh bien, parce que cela vise la motivation intrinsèque humaine, qui sert à inspirer les gens à être les meilleurs, cela favorise le sentiment d'être soutenu et reconnaît les contributions individuelles à la transformation.
Alors, la prochaine fois que vous travaillerez sur une transformation d'entreprise, pensez à encadrer vos sponsors pour qu'ils affichent des comportements transformationnels. Ce faisant, vous réussirez bien mieux à faire participer les gens au changement, à devenir propriétaires et à rendre compte de leur propre changement, tout en alignant leurs motivations personnelles avec la vision de l'organisation.
