Que vous gravissiez les échelons de l'entreprise ou que vous vous efforciez de maintenir votre position maintenant que vous avez atteint le sommet, les gourous des affaires, les experts en gestion et les conférenciers motivateurs ne manquent pas de conseils sur ce que vous devez penser et faire afin de survivre et de prospérer dans le lieu de travail contemporain. Ils vous recommandent de développer votre intelligence émotionnelle, de découvrir vos forces, d'écouter vos commentaires et d'aiguiser votre concentration. Leurs discours d'ouverture, leurs livres à succès et leurs programmes de formation fournissent des modèles de chefs d'entreprise prospères qui ont incarné leur style ou leurs valeurs recommandés, et des récits édifiant de chefs d'entreprise défaillants qui ne l'ont pas fait.
Malheureusement, la plupart des théories actuelles sur le leadership des entreprises ont elles-mêmes exactement le même type de point aveugle qu'elles déconseillent catégoriquement – une réticence à embrasser l'ambiguïté ou à affronter des vérités désagréables. Alors qu'il peut être très utile d'analyser et de développer ses forces, sans vouloir se regarder dans le miroir et s'évaluer honnêtement, il est peu probable que l'on s'adapte et évolue en tant que leader. Les outils d'évaluation populaires tels que l'indicateur de type Myers-Briggs (MBTI) fournissent des éléments de base sur sa personnalité, ainsi que la réassurance «Je vais bien, ça va», mais ne fournissent pas le feedback potentiellement difficile qui peut poser. fondation pour un véritable changement.
En tant que coach exécutif, je travaille avec des cadres à tous les niveaux, et dans toutes les fonctions, des sociétés allant des petites entreprises aux multinationales. Un de mes principes fondamentaux dans le travail que je fais est que pour être efficace, je dois à un moment donné au cours de l'engagement de coaching (et parfois plus d'une fois) risquer d'être licencié par mon client. La raison en est que l'apprentissage et la croissance ne sont jamais aussi faciles que les gens voudraient le croire, et il n'y a pas de changement potentiel qui n'entraîne pas de résistance. L'une des valeurs qu'un coach externe peut fournir est d'appeler les choses comme il ou elle les voit, sans le même degré et le genre de préoccupations qu'un coach interne ou un conseiller pourrait avoir.
D'après mon expérience, les problèmes de crédit et de blâme sont souvent au cœur de la lutte des chefs d'entreprise, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie organisationnelle. Nous sommes tous tentés de prendre le crédit pour de bons résultats, et de rejeter le blâme pour de mauvais résultats. La plupart d'entre nous ont aussi tendance à créditer des personnes semblables à nous-mêmes (dans de nombreuses dimensions, pas seulement démographiques) et à blâmer les gens qui sont différents de nous. Les présomptions inconscientes d'un leader sur le crédit et le blâme, qui opèrent toujours puissamment, auront un impact non seulement sur la manière dont il comprend le monde, mais aussi sur la motivation ou la démotivation du leader vis-à-vis de ses subordonnés.
Lorsque je travaille avec des clients, je m'efforce de remettre en question leurs hypothèses sur le crédit et le blâme, entre autres choses. Je crois que j'ajoute de la valeur lorsque j'aide les clients à passer des explications automatiques, simples et égoïstes du crédit et du blâme à une vision plus consciente, complexe et équilibrée. Peu importe à quel point on le fait subtilement, remettre en question le récit d'un dirigeant au sujet de son rôle dans le succès ou l'échec d'un projet ou d'une tâche est une activité intrinsèquement risquée. Bien que bon nombre de mes collègues aient très bien réussi à fournir des réponses rassurantes, mon approche consiste à poser beaucoup de questions difficiles.