Y a-t-il quelque chose que je voudrais pouvoir modifier ou ajouter à mon livre Voir ce que les autres ne font pas? Le livre a été publié en juin 2013, mais j'ai dû geler mon écriture et mes révisions en février 2013, alors j'ai maintenant eu deux ans pour réfléchir sur le livre. L'édition de poche sortira le mois prochain, en mars 2015.
Dans cette pièce, je veux donner un aperçu des façons dont ma réflexion sur les idées a changé.
Mais ne vous méprenez pas. Je suis très content du livre. Je suis également satisfait de l'accueil qu'il a reçu. Je suis fier de la contribution qu'il apporte au domaine de la perspicacité et je ne regrette aucunement ce que le livre couvre. Aurais-je attendu plus longtemps avant de le publier? Je ne pense pas, parce que la plupart de ce que j'ai appris est venu à travers des réponses au livre. Ce n'est qu'en publiant que j'ai pu tirer parti de ces leçons. Aucun de mes livres n'est jamais vraiment terminé – il y a toujours des révisions que je ferais alors que ma réflexion sur le sujet continue à se développer.
J'ai décrit quelques leçons apprises dans ce blog Psychology Today. Une ou deux fois par mois, j'ajoute une nouvelle idée, la plupart d'entre eux sur les idées. En février 2015, j'ai publié 30 entrées qui me permettent d'approfondir mes réflexions et de donner à mon public une chance de suivre avec moi. C'est le 31ème. J'ai couvert des sujets tels que des idées douloureuses, des hypothèses cachées et des données volumineuses par rapport à des idées profondes. J'ai présenté ce qui est peut-être l'élaboration la plus significative de mon modèle de perspicacité, en étendant le chemin du désespoir créatif pour inclure des exemples où nous recherchons des points de levier pour construire de nouveaux cours d'action.
J'ai beaucoup réfléchi aux moyens de favoriser davantage de perspectives. Comme je l'explique au chapitre 14, la plupart des conseils conventionnels semblent inutiles. Depuis la publication du livre, je suis encore plus convaincu de ce point. Mais j'ai aussi cherché à aller au-delà de critiquer d'autres idées, à essayer de trouver mes propres conseils, et un conseil est de jouer avec différentes perspectives telles que la méthode PreMortem d'imaginer qu'un projet a échoué identifier les faiblesses qui pourraient ne pas être évidentes.
Une autre suggestion que je suis encore plus excité est une approche basée sur un scénario appelé la méthode ShadowBox. Il vise à aider les gens à voir le monde à travers les yeux des experts sans que les experts soient présents. J'ai développé et utilisé cette méthode au cours de la dernière année et j'ai constaté que la formation de ShadowBox semble favoriser les idées sur une base régulière, en demandant aux stagiaires de choisir entre les options aux points de décision, d'enregistrer les raisons de leurs choix. les experts ont choisi et, plus important, quelles raisons les experts ont offert. Les stagiaires sont ensuite dirigés pour identifier ce que les experts remarquaient et pensaient qu'ils n'avaient pas pris en compte, les stagiaires.
En passant du niveau individuel au niveau de l'équipe, j'ai envisagé d'inclure un chapitre dans ce livre sur les idées d'équipe – les façons dont les idées émergent souvent du travail d'équipe, plutôt que le produit exclusif de la pensée d'une personne. Mais j'ai décidé de couper ce chapitre parce qu'il a interrompu le flux du livre. C'est un sujet qui semble intéressant à l'avenir.
Et en passant d'un niveau de plus, de l'équipe à l'organisation, j'ai eu plusieurs occasions de travailler avec des organisations qui essayent d'avoir plus d'idées, ce qui me donne une chance de faire avancer ma réflexion.
La chose la plus importante que j'ai apprise en travaillant avec des organisations est que le diagramme flèche vers le haut / flèche vers le bas qui apparaît sur les premières pages de ce livre est encore plus puissant que ce que j'imaginais. Pour les organisations, il transmet le message que la plupart de leurs efforts sont sur la flèche vers le bas, qui vise à éviter les erreurs et à réduire l'incertitude, mais ne conduit pas à des découvertes. La pensée de la flèche vers le bas encourage la passivité. En revanche, les organisations qui veulent vraiment innover doivent accorder une attention appropriée à la flèche ascendante, l'encouragement des idées. Le discours que je donne aux organisations ces jours-ci s'intitule «Jouer pour gagner», par opposition à l'effort de la flèche vers le bas pour éviter les erreurs. De plus, j'ai développé un court questionnaire pour aider les organisations à mieux comprendre si elles ont correctement équilibré les deux flèches dans le diagramme.
Je suis également venu voir qu'une idée antérieure, Management by Discovery (en complément de la gestion par objectifs), fournit un moyen de parvenir à des idées sur le travail sur les problèmes Wicked et les projets avec des objectifs mal définis.
Depuis la parution du livre, j'ai ressenti la rémanence de la publication d'un livre que j'ai vraiment aimé écrire, regarder ses idées se répandre et recevoir de nombreuses lettres et des messages de lecteurs me remerciant pour mes efforts. Je suis devenu plus complètement immergé dans la flèche ascendante en tant que défenseur des idées. J'espère que mes lecteurs partageront une partie de mon enthousiasme et trouveront des moyens d'acquérir leurs propres idées.
Note: Ce matériel est tiré du Foreward que j'ai écrit pour l'édition coréenne qui vient de sortir en janvier 2015. L'éditeur coréen m'a demandé de mettre à jour ma pensée, ce que j'ai essayé de faire. Puis j'ai pensé qu'il pourrait être utile de partager mes réflexions avec les lecteurs de mon blog Psychology Today.
