Chaque organisation est confrontée à des problèmes de gestion qui peuvent être périlleux si elle est ignorée.
Un cas extrême s'est produit lorsqu'une banque de banlieue non loin de mon bureau a perdu environ 35 employés en une seule semaine. Sans connaître les détails, il est impossible de deviner les causes. Mais il est très probable que cette entreprise ait souffert de problèmes organisationnels fondamentaux. Bien qu'un certain nombre de démarches spécifiques aient pu être nécessaires pour aider la banque, j'en discute souvent la création d'une organisation de haute performance (HPO).
Je définis un HPO comme un lieu où les gens ne «travaillent pas», mais sont plutôt engagés dans leur travail. Bien qu'ils ne le fassent pas de cette façon, les travailleurs d'un OPS sont engagés et enthousiastes à l'égard de la mission, de la vision et des valeurs de la direction. Bien que rien ne soit 100%, les HPO ont tendance à avoir des travailleurs qui apprécient leur travail et font preuve d'une grande créativité.
Il est douteux qu'une organisation soit composée entièrement d'employés engagés. Mais les recherches de l'Organisation Gallagher suggèrent que seulement 25% d'une main-d'œuvre typique est engagée. Ce sont les groupes de base sur lesquels on peut toujours compter pour produire et faire bouger les choses. Ils forment les nouvelles personnes, portent la bannière du propriétaire et soutiennent l'organisation, même dans les moments difficiles.
Le deuxième groupe, environ 15 pour cent de la main-d'œuvre typique, est désengagé. Ils sont mécontents, négatifs et agissent pour saper l'organisation. Ils vont jeter l'eau froide sur n'importe quelle idée et tenter de prendre de nouveaux employés sous leurs ailes et de les corrompre. Ils sont souvent techniquement compétents mais incompétents sur le plan interpersonnel. Si la direction savait à quel point ce groupe est miné et endommagé, il les abandonnerait.
Le troisième groupe d'employés est le 60 pour cent qui n'est ni engagé ni désengagé. Ils font leur boulot puis rentrent chez eux. Ils échouent, en partie, parce qu'ils ne sont pas engagés, mais aussi parce qu'ils n'ont peut-être pas été reconnus et encouragés à le faire. Les gens vivent généralement à la hauteur des attentes que les autres ont pour eux.
Dans une organisation de haute performance, vous auriez idéalement zéro pour cent du groupe de travail dans la catégorie désengagée, pas plus de 15 pour cent dans le groupe intermédiaire et le reste, environ 85 pour cent du groupe de travail, engagé. Imaginez ce que ce serait dans votre milieu de travail, sans dépenser un centime de plus en frais de personnel si 85 p. 100 étaient engagés et que personne ne travaillait à vous nuire? Imaginez une organisation où personne ne travaille contre la gestion et la plupart des gens travaillent au plus haut niveau!
Mon travail consiste à aider l'organisation à élargir le groupe des employés engagés. Si elles ne peuvent pas être converties, mon objectif est de les extraire de l'organisation. Cela peut sembler froid, mais dans un climat d'affaires où vous devez faire plus avec moins, tous les employés doivent tirer sur tous les cylindres en tout temps.
Tout cela nécessite une gestion engagée et l'engagement d'une direction dépend souvent de la qualité de l'écoute de ses employés. Simplement écouter les employés est bon pour le moral, mais consacrer du temps et de l'attention est encore plus puissant. Les communications réelles peuvent fournir à la direction des informations précieuses tout en aidant les employés à comprendre leurs rôles. C'est un résultat positif qui profitera à la plupart des organisations.
Il y a beaucoup d'autres idées qui peuvent entrer dans ces questions et je vous suggère de regarder certains de mes autres blogs et mon site Web pour plus d'informations. Surtout, prenez ces questions au sérieux. Ils trébuchent dans de nombreuses organisations chaque semaine!
