La dignité et le lieu de travail (partie 1)

CHAPITRE 4: DIGNITÉ SUR LE LIEU DE TRAVAIL (Partie 1)

C'est l'âge des dieux de la reprise … dans lequel il est immoral de; discriminer en fonction de la race ou du sexe, mais la discrimination selon le statut de carrière est si profondément ancrée dans la société qu'elle gouverne tout, des affectations de table de restaurant aux perspectives d'admission à l'école primaire.
-David Brooks, chroniqueur politique et commentateur

Une partie essentielle du leadership est la détection et l'élimination du rankisme et de la méconnaissance. Les bons dirigeants le savent instinctivement et cherchent à inculquer le comportement non-rankist dans d'autres en l'exemplifiant dans leurs propres relations avec leurs subalternes. Comme le montre Jim Collins dans son livre Good to Great: Pourquoi certaines entreprises font le saut … et d'autres non, les fondateurs-leaders d'entreprises qui excellent ne se livrent pas eux-mêmes à des abus de pouvoir ni ne le tolèrent dans les rangs.

Ils créent une atmosphère de dignité irréprochable de haut en bas dans leurs organisations. Comme Robert Knisely l'a dit: "Pour son livre Good to Great, Jim Collins a passé au crible les 1 435 entreprises qui ont déjà été dans le Fortune 500. Il a trouvé seulement 11 entreprises qui ont démontré des périodes de performance exceptionnelle. Notamment, tous les 11 avaient des PDG qui étaient humbles. "Humble" est le mot de Collins, et par cela il signifie un PDG qui écouterait n'importe qui, n'importe quand, qui pourrait avoir quelque chose à offrir à la recherche du succès du PDG. En d'autres termes, ces PDG ont éliminé toute trace de classement de leur vie professionnelle – et elles, et leurs entreprises, ont gagné gros. "

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Dix façons de combattre le Rankisme en milieu de travail

Si les entreprises qui réduisent le rankisme sont plus efficaces et productives, la question devient: comment le rankisme peut-il être arraché à une organisation? Comment une culture d'entreprise du rangisme peut-elle être transformée en une culture dignitaire? Voici dix méthodes pour le faire.

1. Reconnaître et écouter

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Peu de temps après sa nomination au poste de directeur du Musée national de l'air et de l'espace Smithsonian, le Dr Noel Hinners a eu une révélation:

J'ai réalisé que la hiérarchie était inversée – que les personnes les plus importantes, en termes de contribution quotidienne à la mission du musée, n'étaient pas celles qui avaient le plus haut rang. À ma grande surprise, c'était plutôt le contraire.

Dix millions de personnes visitent le musée chaque année – la fréquentation la plus élevée de tous les musées du monde. Quand il y a tant de gens qui traînent dans votre salon, il faut un effort incroyable, par exemple, pour garder le chewing-gum sur le sol.

Le personnel de conciergerie a fait un travail incroyable garder le musée propre et présentable. Le personnel de sécurité doit faire face au public et les traiter avec respect, mais aussi s'assurer que personne ne vandalise les objets exposés. Le département de l'éducation fournissait un service à beaucoup d'écoliers du district. Sans le personnel de restauration, qui restaure les anciens avions et les artefacts spatiaux à l'état vierge, vous ne pouviez pas mettre les pièces ensemble. Et sans les expositions, il n'y avait aucune raison d'avoir les conservateurs qui font la recherche et collectionnent les artefacts, et sans eux, il n'y aurait pas besoin du travail de mon directeur.

Après avoir réalisé cette réalisation lors de sa première réunion «tout le monde» du personnel du musée, le Dr Hinners a reconnu l'importance de chaque emploi et des personnes qui les détenaient. Par la suite, il a pratiqué la «gestion en se promenant», une tactique rendue célèbre par le maire John Lindsay, qui a marché dans les rues de New York pendant les luttes raciales des années 1960. Tout au long de son mandat, le Dr Hinners se promenait dans le musée en visitant les employés. Il dit: «Vous ne savez pas ce qui se passe dans une organisation à moins de rencontrer des gens là où ils travaillent, de voir par vous-même et d'écouter, d'écouter, d'écouter.

Évidemment, faire un écran d'écoute ne suffit pas. Les dirigeants doivent mettre ce qu'ils entendent et les employés doivent voir que l'information qu'ils font du bénévolat fait une différence tangible.

Ignorer sélectivement les subordonnés envoie un message de manque de respect qui peut avoir des conséquences inattendues. Lors d'une journée portes ouvertes pour les parents, le directeur d'une école primaire publique dans la région de la baie de San Francisco a présenté tous les enseignants du personnel, sauf un. Cette femme, qui a enseigné l'informatique à plus de trois cents élèves, a interprété l'omission comme un rejeton découlant de son statut «d'instructeur», ce qui la distingue des enseignants accrédités. Le lendemain, elle a soumis une lettre de démission dans laquelle elle écrivait:

Je pense que c'est un exemple classique de classement. Je suis sous contrat en tant qu'instructeur, mais je ne suis pas reconnu dans ce poste. En outre, je ne figure pas sur la liste de courrier électronique du personnel et pourtant, je suis censé assister à des réunions et faire des présentations sans voir l'ordre du jour à l'avance. Si l'on m'attend à agir comme un membre du personnel, pourquoi ne suis-je pas traité comme tel? J'apprécie beaucoup mes étudiants et mon travail d'enseignant. Mais je pense aussi que vous devez reconnaître ma position en tant que membre du personnel de cette école.

Dans ce cas, le directeur a écouté, peut-être parce que beaucoup de membres du personnel, ainsi que des parents, sont venus à la défense de l'instructeur lésé. La directrice a non seulement présenté ses excuses pour son omission envers l'enseignante – qui a par la suite retiré sa démission – mais elle a aussi entrepris une enquête sur le classement dans son école. Comme c'est souvent le cas, un seul incident et une personne prête à mettre son emploi en péril ont précipité une transformation plus large. Mais cela ne s'est produit que parce que le leader a choisi d'écouter sur la défensive et a transformé une instance de méconnaissance en une politique de respect.

2. Faciliter les questions, protéger la dissidence

Une caractéristique fondamentale d'une culture de travail saine est que tout le monde, quel que soit son rang, manifeste une attitude interrogative. La liberté de contester n'importe quelle action, n'importe quelle condition, et n'importe quelle assertion ne peut pas être maintenue dans un environnement lacrymal. Ce n'est qu'en démontrant continuellement le respect de toutes les opinions et de tous ceux qui les détiennent qu'un environnement dans lequel un esprit d'enquête peut prospérer. Des entreprises de la Silicon Valley comme Intel et Hewlett-Packard, dont le succès continu dépend de l'innovation, ont été les pionnières des cultures d'entreprise où tout ce qui est technique peut être remis en question par n'importe qui, quel que soit son rang ou son ancienneté. Le succès phénoménal de Google a non seulement suivi leurs traces à cet égard, mais il innove également en créant et en mettant en place un environnement de travail non discriminatoire et une culture d'entreprise digne.

Le programme nucléaire de l'US Navy utilise la méthode du rapport minoritaire. Chaque fois qu'une question complexe est en discussion et que la réponse n'est pas évidente, un rapport minoritaire doit être préparé. Même si tout le monde est d'accord sur une réponse, le chef de groupe demande à quelqu'un de fournir un rapport qui présente les meilleurs arguments pour l'autre côté de la question.

Faire en sorte que le gestionnaire ait la responsabilité de rechercher une opinion minoritaire soulève le fardeau et la stigmatisation des dissidents potentiels. Plutôt que de décourager la dénonciation, les bons gestionnaires créent un environnement ouvert dans lequel cela ne devient jamais nécessaire.

3. Tenir les personnes responsables et apposer la responsabilité

Un élément indispensable d'un environnement de travail digne est la responsabilité. Dans certains domaines hautement techniques, les erreurs dans les calculs peuvent coûter des vies. Les ponts se sont effondrés à cause de telles erreurs. L'important est d'attraper les problèmes potentiels d'une manière qui protège la dignité des travailleurs afin qu'ils ne soient pas empêchés de faire part de leurs préoccupations.

Dans de nombreux lieux de travail d'ingénierie, l'auteur de l'œuvre et un vérificateur désigné doivent signer les calculs et les dessins. Pour être considéré comme vérificateur, une personne doit être capable de créer le même travail que l'auteur. Dans une centrale nucléaire, deux signatures sont nécessaires pour produire un résultat. Si l'on découvre plus tard qu'il contient des erreurs, le directeur des deux individus en est informé. Le manager à son tour informe les deux travailleurs et enregistre chaque nom. Si l'un des noms apparaît plus tard comme l'expéditeur ou le vérificateur d'un autre calcul contenant des erreurs, une coche est placée par le nom de cette personne.

Vous ne voulez pas avoir cette deuxième marque. C'est la reddition de comptes d'une manière digne: L'attente d'un travail précis est transmise dès le départ et les conséquences pour tout ce qui est moins sont appliquées de la même façon, peu importe le grade.

L'amiral Hyman G. Rickover, le créateur de la marine nucléaire, a accroché des affiches dans son bureau et dans les quartiers des officiers: «La responsabilité ne peut résider que dans un seul individu. Vous pouvez le partager avec d'autres, mais votre part n'est pas diminuée. Vous pouvez le déléguer, mais vous ne pouvez pas vous en défaire. Même si vous ne le reconnaissez pas ou n'admettez pas sa présence, vous ne pouvez pas y échapper.

La création d'une culture de dignité dans une organisation – et finalement la réalisation d'une société digne – exige plus qu'une absence de classement. Il faut comprendre que les responsabilités varient en fonction du grade et du poste et que les personnes doivent pleinement comprendre et assumer ces responsabilités. Une société digne est une société dans laquelle chacun d'entre nous est responsable devant chaque autre personne pour accomplir les tâches que nous assumons.

4. Incorporer "Flex-Rank"

Le nivellement temporaire des rangs n'est nulle part plus répandu que sur le pont d'envol d'un porte-avions. Une hiérarchie stricte imprègne chaque branche de l'armée. Au cours d'une interview, Hal Gehman, président de la Commission d'enquête sur les accidents de la navette spatiale Columbia, a remarqué que les gens portent leur grade et que l'autorité est basée sur ce rang et non sur votre intelligence ou votre ancienneté. Un aviateur commandant est supérieur à un lieutenant commandant aviateur, même si le lieutenant commandant est un meilleur pilote. Mais une fois sur le pont d'envol, un équipage se réorganise horizontalement.

Tout le monde a un travail et tout le monde est autorisé à arrêter tout le processus. Quand quelqu'un fait cela, cette personne est récompensée d'avoir fait un pas en avant et n'est jamais réprimée ou devinée, peu importe son poste. Les équipages de conduite sont très hiérarchisés, mais les membres d'équipage peuvent devenir des pairs à tout moment.

Cette même flexibilité est maintenant pratiquée dans les cabines d'avions commerciaux. Autrefois, le capitaine était traité comme un dieu. Contester son autorité, même dans des circonstances difficiles, a violé la culture du cockpit. Cependant, après plusieurs accidents mortels que les organismes d'enquête ont attribués à l'erreur du pilote, un nouveau système a été développé. Connu dans l'industrie du transport aérien comme CRM-Cockpit Resource Management-il encourage les subordonnés à soulever n'importe quelle question à tout moment. Le but n'est pas de saper l'autorité du commandant de bord, mais plutôt de le rendre plus sûr pour les autres membres de l'équipage de conduite et, le cas échéant, de neutraliser un capitaine qui utilise l'aéronef de façon dangereuse (par exemple, en état d'ébriété) ou en prenant des mesures sans le feu vert des contrôleurs de la circulation aérienne).

Comme les lieux de travail deviennent dignitaires, le rang devient moins rigide et fixe. Bien qu'il faille veiller à ne pas l'attribuer à quelqu'un qui n'a pas les compétences et les aptitudes nécessaires, le rang risque de changer d'une tâche à l'autre, ou même d'une heure à l'autre. Face à des missions et des circonstances en constante évolution, les entreprises et les organisations peuvent réaffecter des rangs pour faciliter chaque nouvelle entreprise. Il n'y a pas de favoritisme envers ceux qui occupent temporairement des postes de haut rang, et on veille à protéger les droits et les privilèges de ceux qui sont plus bas sur le totem.

5. Compenser équitablement

Aucune organisation ne peut prétendre être digne si le ratio des employés les mieux payés aux employés les plus bas dépasse un certain nombre. Quel est ce nombre et comment est-il déterminé?

Le ratio est généralement décidé par le conseil d'administration ou par son comité de rémunération. En règle générale, ces groupes comprennent des hauts dirigeants hautement rémunérés d'autres sociétés. S'ils ne sont pas déjà amis du PDG ou du président, ces derniers sont en mesure de construire et de renforcer ces amitiés en prodiguant de l'attention et des avantages aux membres du conseil. Parfois, des experts externes en rémunération sont invités à conseiller les membres du conseil sur la rémunération de la haute direction, mais les membres du conseil savent que c'est la direction qui botte leur pain, et non les actionnaires.

L'inflation résultante des salaires des cadres est implicite dans la remarque ironique et souvent citée de John Kenneth Galbraith: «Le salaire du chef de la direction d'une grande société n'est pas une récompense du marché pour l'accomplissement. Il est souvent dans la nature d'un geste personnel chaleureux par l'individu à lui-même. "

Le ratio moyen des employés les mieux payés aux États-Unis est dans les centaines. En Europe et au Japon, il est varié de dix à quinze, un ordre de grandeur inférieur. C'est le rankism de la part des directeurs d'entreprises américains, pas l'expertise relative de leurs directeurs généraux, qui explique cette disparité flagrante.

Un moyen digne de rétablir l'équité consiste à tenir compte des points de vue de tous les intervenants de l'organisation. Dans le monde de l'entreprise, cela inclut les employés, les clients et les actionnaires. Dans le monde universitaire, cela signifie des étudiants, des professeurs, du personnel, des anciens et peut-être quelques représentants de la communauté locale. Dans le monde sans but lucratif, ce sont les membres du personnel, les bailleurs de fonds et la communauté desservie par l'organisation.

Certaines entreprises ont déjà commencé le voyage vers un modèle de compensation équitable qui sera la pièce maîtresse d'un lieu de travail digne. Newsweek rapporte qu'à la chaîne d'épicerie Whole Foods, les salaires des cadres sont plafonnés à quatorze fois la rémunération moyenne des travailleurs, laissant le PDG, dont les actions ont fait de lui un multimillionnaire, avec un salaire de 342 000 $. Dans le même esprit, Ben et Jerry, les gourous de la crème glacée et les fondateurs (et les principaux actionnaires) de leur entreprise à succès, ont limité leurs propres salaires à sept fois ceux des concierges. Bien que ces étapes vers un lieu de travail digne sont peu susceptibles d'être appliquées lorsque les fondateurs ne contrôlent plus une entreprise, ils représentent néanmoins des jalons importants.

Et ce que de tels pionniers découvrent lorsqu'ils donnent à leurs travailleurs une voix dans les décisions de gestion et une participation aux bénéfices, c'est que l'entreprise et tous ceux qui y participent en retirent des avantages significatifs.

6. Déléguer

Dennis Bakke, l'auteur de Joy at Work, décrit l'entreprise qu'il a cofondée et dirigée – AES Corporation, un important producteur indépendant d'électricité – comme «un lieu de travail où chaque personne, du dépositaire au PDG, a le pouvoir d'utiliser son dieu. – Les talents libérés de la bureaucratie inutile des entreprises … Chaque décision prise au sommet est regrettée comme une chance perdue de déléguer la responsabilité – et tous les employés sont encouragés à prendre le tir gagnant, même quand ce n'est pas un slam dunk. "Bakke décrit un modèle de société qui traite les employés avec respect, délègue le pouvoir et tient pour responsables ceux qui l'assument, et soutient que tout cela est logique sur le plan des affaires.

7. Briser le tabou sur Rank

Parmi les vingt «Breakthrough Ideas for 2005», la Harvard Business Review dresse la liste d'un «tabou sur les tabous». Parmi ceux-ci figurent des sujets aussi anciens et familiers que le sexe, la mort et Dieu. Mais il reste un tabou – un encore trop chaud pour toucher les entreprises américaines – et c'est le rang. Le rang est l'éléphant dans la salle de réunion et dans l'usine. Comme avec les autres éléphants qui se sont assis dans nos salons, chambres et salles de classe au fil des ans, nous pouvons apprendre à en parler et, ce faisant, soulager beaucoup de douleur et éliminer les dysfonctionnements. Nous avons appris à discuter de la race, du sexe et du sexe. Nous pouvons aussi apprendre à discuter du rang, de ses droits, de ses responsabilités et, en particulier, des limites de ces droits et responsabilités. À moins que nous parlions de grade, nous sommes impuissants contre le rankisme.

Une fois le rankisme sur la table, il est plus difficile de s'en tirer. Au moment où les politiciens le reconnaissent et le reconnaissent comme un problème, tout classement de leur part sera considéré comme de l'hypocrisie. Et s'il y a une chose que les électeurs n'aiment pas chez leurs fonctionnaires, c'est de l'hypocrisie.

Rompre le tabou qui consiste à aborder ouvertement le sujet du rang et à apprendre à reconnaître et à appeler le nominalisme par son nom sont des conditions préalables pour exposer nos utilisations du pouvoir à l'examen public et rejeter par la suite ceux qui sont jugés susceptibles d'infliger l'indignité. C'est ce que signifie construire une société digne.

8. Soyez transparent

L'opacité, la censure et le secret sont les servantes du rankisme. Ce qui ne peut pas être vu, ce qui se passe derrière des portes closes, ce qui est enregistré dans des livres fermés, ne peut pas être efficacement évalué ou critiqué.

Une chose simple comme la budgétisation ouverte peut apaiser les soupçons, générer des économies et créer un sentiment de confiance communautaire. Nous avons ouvert les livres au Oberlin College quand j'étais président pendant les années 1970 et après une vague d'intérêt au cours de laquelle les gens se sont satisfaits de divers points, l'attention s'est déplacée vers d'autres sujets. Mais sachant que n'importe qui pourrait examiner le budget à tout moment gardé les administrateurs sur les orteils et éliminé la méfiance chronique de la part des étudiants et des professeurs. Si un doute surgissait à un moment donné au sujet des finances, les intéressés pourraient juste aller voir par eux-mêmes. Cela a également mis un frein à la rumeur, car nous pouvions toujours indiquer les chiffres réels.

Le secret dans lequel les paquets de rémunération sont généralement dissimulés dans la plupart des organisations donne à ceux qui sont au courant de cette information – les gestionnaires de haut niveau – un avantage injuste sur tout le monde. L'extension de la transparence aux budgets et à la compensation décourage le favoritisme, l'une des formes les plus insidieuses du classement.

9. Aplatir les hiérarchies inutiles

Bien que le rang serve souvent un but valable – clarifier les niveaux d'autorité et accélérer la prise de décision – quand ce n'est pas nécessaire pour faire le travail, son existence seule peut favoriser les pratiques de classement. Trop souvent, les fonctions de classement servent principalement à fournir une rationalisation spécieuse pour des distinctions injustifiées dans le statut, le salaire et les avantages. Le livre de Gerard Fairtlough Les trois façons de faire bouger les choses: la hiérarchie, l'hétérarchie et l'autonomie responsable dans les organisations décrit divers modèles, de pyramidal à plat, et les conditions dans lesquelles chacun fonctionne le mieux.

Une façon de se débarrasser du rankisme est, bien sûr, celle qui a longtemps été promue par les égalitaristes – en éliminant complètement le rang. Mon exemple préféré d'organisation qui a suivi cette route est le Juice Bar Collective à Berkeley en Californie, où je déjeune souvent. Dans cette petite entreprise, qui offre des plats à emporter fabriqués à partir de rien, chacun des neuf membres reçoit le même montant de 14 $ l'heure et chacun a une voix sur la politique. Les anciens font preuve d'un peu de déférence de la part des nouveaux membres quand il s'agit d'heures, mais pas beaucoup et pas pour longtemps.

Quand je demande ce que c'est que d'y travailler, tout le monde dit à peu près la même chose: «C'est une famille. Nous avons chacun nos propres opinions, mais nous nous soutenons beaucoup les uns les autres. Nous travaillons pour nous-mêmes et aucun d'entre nous ne veut plus jamais travailler pour un patron. "Le plus récent membre du collectif m'a dit," Quelle belle affaire c'est! Je suis le neuvième propriétaire de l'entreprise. J'aime tous ceux avec qui je travaille. C'est un travail difficile mais c'est aussi faux de l'appeler le travail. Cela vaut la peine de gagner moins d'argent pour être heureux et sur un pied d'égalité dans votre vie professionnelle.

Un ancien s'est porté volontaire: "Nous pensons à la santé du client. Nous nous soucions des gens que nous nourrissons. Le client a toujours raison, mais si l'un d'entre eux est outrageusement impoli nous nous réservons le droit de leur dire de rentrer chez eux et de cuisiner leur propre nourriture. Nous ne pensons pas que nous méritons d'être maltraités par des clients qui ont l'impression de ne pas être servis assez rapidement. Nous sommes des êtres humains et nous vous donnons de la nourriture et vous n'êtes pas plus haut que nous sommes. C'est le sentiment de travailler au Juice Bar. "

Non loin du Juice Bar se trouve le Cheese Board, un collectif de soeurs fondé par les mêmes personnes et dirigé selon des principes similaires. Il vend des fromages du monde entier ainsi que du pain et des produits de boulangerie fabriqués sur place. Récemment, comme j'ai payé pour un scone, j'ai demandé à la caissière ce que c'est que d'y travailler. Elle a répondu: "C'est bien. Je suis ici depuis quinze ans. Nous possédons l'endroit. "Puis elle leva les yeux avec un sourire ironique et ajouta ostensiblement:" Nous ne sommes pas des travailleurs mécontents! "

Ces deux exemples offrent des modèles précieux de petites entreprises prospères avec des hiérarchies aplaties dirigées par des employés heureux qui sont fiers de leurs produits. La dignité est implicite. Il semble même déteindre sur les clients – un lot notamment content.

Qu'en est-il des problèmes de diversité dans un milieu de travail digne? La diversité de plus en plus répandue dans l'environnement de travail actuel rend d'autant plus importante l'élimination du lieu de travail. Les abus et la discrimination qui pourraient être tenus pour acquis entre des personnes du même groupe d'identité sont susceptibles d'être amplifiés lorsqu'ils impliquent des personnes de race, de sexe et ainsi de suite différents. Comme l'écrit Art Kleiner, rédacteur en chef de Strategy + Business :

Un nombre croissant de travaux universitaires justifie la présence du rankisme et son impact destructeur. Les recherches de Toni Gregory, de l'Institut Fielding, montrent clairement que la capacité à créer un milieu de travail diversifié dépend de l'amélioration de la santé mentale et émotionnelle des personnes qui y travaillent, des cadres supérieurs. Selon le Dr Gregory, «le Rankisme est l'un des principaux obstacles à … la diversité et la maturité: la croissance émotionnelle qu'exige un milieu de travail diversifié». David A. Thomas, expert en diversité à la Harvard Business School, souligne que les entreprises Dans leur hâte de traiter équitablement une main-d'œuvre diversifiée, ils perdent quelque chose lorsqu'ils créent une culture d'entreprise qui, par inadvertance, favorise la similitude et supprime les différences culturelles.

À mesure que le rankisme est identifié et rejeté et que la dignité devient assurée, les différences que la diversité apporte au lieu de travail sont les bienvenues.

L'étape suivante, au-delà d'un milieu de travail diversifié, est celle d'un dignitaire où les différences culturelles peuvent être célébrées et exploitées pour la sagesse qui leur est inhérente au lieu de promouvoir la fadeur par crainte de raviver les vieux préjugés.

Un dernier exemple d'aplatissement de la hiérarchie inutile est fourni par la décentralisation pratiquée par MoveOn, le groupe d'action politique à but non lucratif basé sur Internet. Le "MoveOn Way" est décrit par le cofondateur Wes Boyd:

Le personnel de MoveOn vit dans tout le pays et il n'y a pas deux personnes qui travaillent au même endroit. Ce n'est pas un accident. C'est une expérience de décentralisation radicale, parfois appelée «bureau virtuel», qui, selon nous, a joué un rôle important dans notre succès. L'expérience a débuté lorsque nous avons engagé nos premiers membres de l'équipe principale et que nous n'avions besoin d'aucun d'entre eux pour déménager à San Francisco. Nous avons rapidement découvert que la décentralisation nous donnait des avantages importants par rapport aux organisations traditionnelles.

Les installations sont une partie importante de la structure de coûts de chaque organisation. Parce que nous n'avons pas de siège, nous pouvons mettre l'argent économisé en avantages pour le personnel. Puisque nous vivons où nous voulons dans le pays et travaillons à la maison, ceci économise des heures de temps de transport.

En outre, MoveOn rembourse les gens pour l'espace et les dépenses des bureaux à domicile, ce qui les aide à s'offrir un bon endroit où vivre. Des avantages comme ceux-ci sont un excellent outil de recrutement. Ils nous permettent d'embaucher les meilleurs candidats pour le poste, peu importe où ils résident.

Il est très important que nous ne soyons pas centrés à Washington et que nous soyons vraiment populistes. Le personnel de MoveOn est "intégré" dans les communautés qui composent l'Amérique. Notre travail n'est pas toute notre vie.

En tant qu'êtres sociaux, nous poursuivons le développement sain de la communauté et des connexions en dehors du travail. Cela offre l'avantage supplémentaire de nous aider à éviter le piège de l'hyper-activisme dans lequel notre seule expérience du monde est avec des gens qui pensent comme nous.

Nous croyons que la décentralisation fonctionne, mais nous ne sommes pas inflexibles. Il y a des moments où les employés doivent être au même endroit en même temps. Nous faisons des exceptions pour (1) retraites périodiques pour développer des plans stratégiques et se reconnecter en tant qu'équipe, (2) périodes de formation pour le nouveau personnel, et (3) projets de crash. Mais ces temps doivent être courts et définis, et ne conduisent pas à l'établissement de bureaux de hub. Aucun centre d'alimentation n'est autorisé – une pratique qui favorise un traitement juste et équitable pour tous.

L'un des pièges de l'activisme politique consiste à adopter une attitude élitiste envers les membres de la base. L'engagement de MoveOn envers une organisation plate et décentralisée nous aide à approcher nos membres de la même manière que nous devons nous aborder les uns les autres, avec respect.

En plus d'aplatir les hiérarchies inutiles, il y a eu des exemples spectaculaires d'aplatissement des hiérarchies illégitimes par ce que l'on peut peut-être décrire comme une stratégie «sur-mon-corps mort». Cela se produit quand quelqu'un vient à la défense d'une personne qui est maltraitée par quelqu'un d'autre, et en effet, dit à l'intimidateur, "Si vous l'attaquez, vous m'attaquez. Je suis avec ceux que vous victimisez et ensemble, nous vous tiendrons à l'écart. "

Dans son livre Exodus, Leon Uris raconte l'histoire du roi Christian X du Danemark, qui a adopté cette stratégie pour saper l'imposition d'une hiérarchie sociale illégitime et hiérarchique sous l'occupation nazie. Comme l'auteur le dit, lorsque les occupants allemands ont ordonné aux Juifs de coudre des Etoiles de David jaunes pour les marquer de discrimination, d'expatriation, et comme nous le savons maintenant, d'extermination, le roi danois avait cousu l'étoile sur sa manche et encouragé tous Danois à faire de même.

La véracité de cette histoire a depuis été remise en question, car les Juifs danois n'étaient évidemment jamais obligés de porter l'étoile de David. Mais un autre récit, qui est accepté comme vérité, raconte que la résistance réussie du roi Christian à la croix gammée a survolé le parlement danois. Le roi a convoqué un haut fonctionnaire nazi et lui a dit de démonter le drapeau. Quand le fonctionnaire a refusé, Christian aurait dit: «Un soldat danois l'enlèvera.» Quand l'Allemand a répondu que le soldat serait fusillé, la réponse du roi était: «Je ne pense pas. Car je serai ce soldat. "Le drapeau allemand a été enlevé.

Je mentionne ces histoires non seulement parce qu'elles bougent, mais pour démontrer deux choses: Premièrement, nous aimons les gens de haut rang qui utilisent le pouvoir de leur rang pour servir un groupe dont ils ont la responsabilité, surtout quand cela les met en péril; et deuxièmement, il y a des moments où la seule personne qui peut contester une offense rankis est quelqu'un qui devance l'auteur.

10. Envisager une organisation de pair à pair

Les réseaux remplacent les hiérarchies partout où vous regardez. Michel Bauwens voit dans les réseaux peer-to-peer (P2P) la prémisse d'un nouveau mode de civilisation. Il les décrit comme «une forme d'organisation qui repose sur la libre coopération de partenaires équipotents effectuant une tâche commune pour le bien commun, sans recours à la compensation monétaire comme facteur clé de motivation, et non organisée selon des méthodes hiérarchiques de commandement et de contrôle. "

Les exemples de ce type de production collaborative par les pairs comprennent Internet, le partage de fichiers numériques, la grille informatique, les blogs, les systèmes d'exploitation open source tels que Linux, l'encyclopédie libre Wikipedia.org et les organisations Web telles que Meetup.com, Newstrust. net, Worldchanging.com, et Sourceforge.net. L'intelligence est située partout dans ces entités.

Les réseaux P2P ont des antécédents dans l'histoire humaine. Les jurys sont une forme de gouvernance par les pairs de longue date. Dans l'Athènes classique, ainsi que dans la Florence médiévale, les questions de guerre et de paix étaient décidées par les assemblées publiques. Une sorte d'organisation P2P émergente et nocive consiste en des réseaux de petites cellules terroristes autonomes. Leur structure non hiérarchique les rend moins vulnérables à l'attrition et à la décapitation, et présente une cible solide et résiliente pour les militaires chargés de les neutraliser.

En affaires, deux nouveaux développements – l'abondance de l'information et les nouvelles technologies numériques – rendent les réseaux P2P compétitifs, sinon supérieurs aux modèles hiérarchiques centralisés qui prédominent maintenant. Bauwens considère les réseaux P2P comme le cadre technologique du capitalisme cognitif – le successeur du capitalisme marchand et industriel. Il soutient qu'ils signalent l'émergence d'une nouvelle forme de pouvoir dans laquelle l'expertise peut s'annoncer de manière inattendue selon les besoins, et dans laquelle les participants sont récompensés pour avoir donné des connaissances parce que cela contribue à leur réputation. Les personnes qui rejoignent un projet P2P subissent un gain personnel en construisant une ressource commune qui est légalement protégée contre l'usurpation par un contributeur. Finalement, émergent des idées communes qui représentent une synthèse des contributions de nombreuses personnes.

Les caractéristiques et les architectures des réseaux P2P, ainsi que leurs limites, ne sont pas encore entièrement comprises. Mais il est déjà clair que dans certains contextes, le mouvement open source naissant donne aux hiérarchies traditionnelles une course à l'argent.

Les communautés open source se considèrent comme de purs méritocraties. Mais tandis que l'abolition du rang élimine automatiquement certains types flagrants de classement, elle peut masquer le jockeys pour le statut. Le plus commun est une atmosphère aristocratique de noblesse oblige . Les «novices» peuvent être rabroués par des anciens qui ont fait leurs preuves et doivent suivre un long apprentissage avant que leurs idées ne soient prises au sérieux. Comme dans les modèles organisationnels plus traditionnels, les personnes qui se sentent en situation d'insécurité ont plus de chances de défier la dignité des autres afin de savoir où elles se trouvent.

D'autres problèmes qui affectent généralement les modèles non hiérarchiques sont la stagnation et la perte de responsabilité. Il est stupide de prétendre que la hiérarchie ou l'hétérarchie ou P2P est toujours le meilleur modèle. La vraie question est la suivante: quel type d'organisation est le mieux à même de faire le travail et de bien le faire? Une fois cette décision prise, il est important de garder à l'esprit que le «rankism» peut, d'une manière ou d'une autre, élever sa tête dysfonctionnelle dans presque tous les types d'institutions. Il ne sera pas éliminé simplement en redessinant l'organigramme.

C'est la septième partie de la sérialisation de All Rise: Somebodies, Nobodies et Politics of Dignity (Berrett-Koehler, 2006). Les idées de ce livre sont développées dans mon récent roman The Rowan Tree.

[ Robert W. Fuller est un ancien président du Collège Oberlin, et l'auteur de Belonging: A Memoir et The Rowan Tree: A Novel , qui explorent le rôle de la dignité dans les relations interpersonnelles et institutionnelles. The Rowan Tree est actuellement gratuit sur Kindle.]