Le côté humain du changement

Avec l'avènement de chaque nouvel outil de gestion vient une vague douloureusement prévisible de la résistance humaine. Les raisons pour lesquelles les gens résistent aux nouvelles méthodes et systèmes sont aussi variées que le nombre d'humains à qui on a demandé de changer. Par exemple, certains employés s'opposent avec véhémence au changement parce que les effets sont imprévisibles. D'autres considèrent que tout changement dans leurs processus qualité est risqué et le combattent par principe. Et n'oublions pas la courbe d'adoption d'Everett Rogers. Naturellement, les gens attendent que les autres adoptent le changement avant d'accepter eux-mêmes quelque chose de nouveau.

Lorsque les résistants, les personnes effrayées et les adoptants tardifs n'adoptent pas de nouveaux programmes, le manque de vision partagée et la mise en œuvre incohérente qui en résulte troublent et finissent par tuer tout effort de changement.

Mais il y a de bonnes nouvelles. Aussi diverses que soient les raisons de résister au changement, les différentes formes de résistance partagent un élément commun: les personnes qui combattent le changement sont rationnelles. Ils ont réfléchi à l'effort de changement, ont mesuré les coûts par rapport aux avantages et ont fini par croire que les nouvelles méthodes ne feront qu'empirer les choses. Même lorsque l'analyse est défectueuse, la force invisible derrière toute résistance est la même. Les gens regardent dans la boule de cristal du changement et voient la tragédie inévitable.

Est-ce que tout ce cynisme entourant le changement change quelque chose dont vous devriez vous inquiéter? La vérité est le coût de notre incapacité à amener les gens à adopter de nouvelles méthodes a été énorme. Chaque initiative de gestion au cours des trois dernières décennies s'est accompagnée de niveaux d'espoir, d'argent et d'attention de la part des dirigeants. Chacune était basée sur une science authentique, avait beaucoup de sens et avait beaucoup à offrir au monde de l'entreprise. Et pourtant, toutes ces initiatives de gestion, sauf une, sont maintenant dépassées, ayant laissé 75% ou plus de leurs adhérents jadis zélés avec peu de choses à montrer mais un échec.

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En plus de coûter des améliorations possibles, l'échec répété pour apporter le changement durable crée finalement une culture de la suspicion et de la résistance. Les nouveaux programmes de changement nés à l'ombre des échecs passés sont pratiquement condamnés. Dans mon engagement avec plus de cinquante efforts de changement à grande échelle, j'ai généralement rencontré des niveaux de cynisme presque fatal depuis le début. Le manque d'enthousiasme et l'histoire des programmes qui ont échoué donnent aux employés la preuve que le nouvel effort échouera également.

La tragédie ici est que ces outils de gestion ratés avaient un grand potentiel. En principe, il n'y avait aucun problème avec la plupart de ces systèmes. Qui pourrait argumenter avec la nécessité de prendre des décisions fondées sur des données probantes, de rechercher les causes profondes systémiques, de prendre en compte les implications en amont et en aval des tâches individuelles, de se concentrer sur les parties prenantes externes, etc.?

Malheureusement, les efforts de changement continueront leur longue tradition de résistance et d'échec, à moins que deux choses ne changent.

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Que faut-il pour réussir?

Lorsque vous analysez l'horizon des efforts de changement qui ont échoué, vous trouvez parfois une organisation qui a réussi à mettre en œuvre un effort de changement massif. Est-ce que la différence est une chance ou est-ce que tu peux apprendre des meilleurs?

Dans le but de découvrir la résistance généralisée au changement, mes partenaires et moi-même avons interviewé des dirigeants et des équipes qui ont échoué malgré des investissements massifs dans la formation et le soutien. Ensuite, nous avons interrogé les équipes qui avaient adopté et mis en œuvre de manière agressive des initiatives de changement. Et le message n'aurait pas pu être plus surprenant.

La conclusion la plus surprenante était que les deux parties croyaient dans le contenu choisi et étaient convaincues que c'était la bonne chose à faire. Les deux groupes ont été fortement convaincus par le mérite et même l'urgence des mesures. Cependant, les deux groupes craignaient également une résistance à l'effort de changement, s'inquiétant de l'échec et prédisaient les barrières exactes auxquelles ils seraient confrontés.

Mais il y avait une différence clé. Les groupes qui réussissaient faisaient deux choses que les autres ne pouvaient pas faire: ils utilisaient deux ensembles de compétences différents – et de toutes les choses, ils étaient des compétences sociales.

Les groupes qui ont réussi ont parlé ouvertement des problèmes anticipés. Ils étaient maîtres de ce que nous appelons des conversations cruciales. Ils ont effectivement parlé des préoccupations et des obstacles et ont ainsi créé le soutien social nécessaire au succès.

Une fois que les gens ont discuté des préoccupations et des plans établis, il est temps de les mettre en œuvre. Mais que se passe-t-il si les gens enfreignent de nouveaux processus et de nouvelles règles ou se comportent simplement d'une manière qui n'est pas conforme à la philosophie qui sous-tend un changement?

Dans les grandes entreprises, les gens savent comment discuter de promesses non tenues, d'attentes contrées ou de mauvais comportements. C'est-à-dire que les gens sont suffisamment qualifiés pour parler en ce moment et en face à face des problèmes. Ils sont les maîtres de ce que nous appelons des affrontements cruciaux.

Pour clarifier, dans une conversation cruciale, les gens travaillent à travers leurs différences d'opinion. C'est à propos de désaccord. Dans une discussion cruciale sur la responsabilité, les gens font face à des promesses non tenues. C'est à propos de la déception.

Les nouvelles politiques, procédures et processus ne trouveront jamais de fondement si les employés les violent sans en subir les conséquences. Pour que les initiatives de changement réussissent, les gens doivent savoir se tenir mutuellement responsables de manière efficace, directe et saine.

Pourquoi ces compétences?

Maintenant que nous connaissons le secret des organisations à succès, regardons l'application de ces meilleures pratiques.

Notre recherche sur les équipes résistantes et réceptives dans les efforts de changement Six Sigma a révélé par exemple cinq préoccupations que les gens doivent résoudre s'ils espèrent adopter et maintenir ces pratiques précieuses. Ces préoccupations sont les suivantes:

1. La gestion supérieure n'est pas vraiment engagée.

2. Certaines de mes idées d'amélioration pourraient être très menaçantes pour les autres.

3. Mon patron ne soutiendra jamais cela.

4. Mes pairs ne sont pas tenus responsables de soutenir l'effort.

5. Les autres départements ne coopéreront pas.

De plus, dans les équipes peu performantes, les prophéties auto-réalisatrices remplacent les conversations cruciales. Puisque les gens ont conclu que les efforts de changement étaient une imposture, ils ont silencieusement retiré leur soutien. Comme ils l'ont fait, l'effort a calé confirmant leur hypothèse initiale que c'était une perte de temps. De même, ceux qui croyaient que cela ne marcherait jamais parce que personne n'avait jamais tenu leurs pairs responsables de la mort étaient si sûrs de leur conclusion qu'ils ne prenaient pas la peine de l'exprimer. Le résultat? Leurs collègues n'ont pas été tenus responsables et leurs soupçons ont été confirmés.

Maintenant, voici pourquoi la capacité de tenir une conversation cruciale est la clé du succès. Pour rompre avec ce cycle malsain, les gens doivent trouver un moyen de faire surface, de tester et de modifier leurs conclusions, sinon ils vont agir avec des conséquences prévisibles. Ils doivent être en mesure de soulever honnêtement ces cinq préoccupations et d'exprimer leurs idées afin que le changement puisse être adapté à des dimensions culturelles spécifiques et à des besoins uniques. Et tout le monde – peu importe ses antécédents, son éducation ou son expertise – doit pouvoir parler et être entendu.

Dans les ministères qui ont réussi, lorsque les gens ont rencontré ces cinq problèmes, ils ont exprimé leurs préoccupations. S'ils tenaient effectivement une discussion cruciale sur la responsabilité, ils influençaient le comportement de l'autre. Ils ont également constaté que la réalité n'était pas aussi mauvaise que leur conclusion. Ils découvriraient, par exemple, que leur patron n'était pas non engagé, il ou elle était débordé. Ce qui était important à propos de ces discussions sur la responsabilité, c'était qu'elles produisaient souvent des changements dans le comportement de l'autre personne et dans la perception de l'initiateur.

Lorsque toutes les idées d'une équipe sont exposées, deux choses se produisent. D'abord, l'équipe fait l'expérience de la synergie et les gens se construisent mutuellement leurs commentaires pour prendre les meilleures décisions. Deuxièmement, les gens agissent sur ces décisions avec engagement et unité. En bref, lorsque les enjeux sont élevés, les opinions varient et les émotions sont fortes, les efforts de changement fonctionnent mieux lorsque les gens savent tenir des conversations cruciales et passer aux discussions sur la reddition de comptes.

Le principe sous-jacent est que ce qui prend pour racine les pratiques nouvelles et contre-culturelles n'est pas un climat social accueillant. Tout changement social important implique une redistribution du pouvoir et des ressources et une attention aux priorités qui ne sont pas dans les tiroirs supérieurs de certains dirigeants. Les gens jettent toujours un coup d'œil sur ce qu'on leur demande et concluent que de mauvaises choses vont arriver, alors ils résistent.

Par conséquent, un effort de changement est moins susceptible d'échouer sur la base des mérites techniques du projet que de savoir si les leaders d'opinion sont capables ou non de faire face à l'inévitable résistance. Plus spécifiquement, les leaders d'opinion (et éventuellement tout le monde) peuvent-ils utiliser couramment deux compétences sociales importantes? Premièrement, peuvent-ils parler de différences d'opinion (conversations cruciales) et y travailler? Deuxièmement, une fois que de nouvelles normes ont été établies, les gens peuvent-ils traiter avec des collègues qui ne tiennent pas leurs promesses?

Nos recherches et nos observations confirment que l'application cohérente de compétences essentielles assure le succès de toute nouvelle pratique prometteuse. Alors, alors que vous commencez à intégrer ces compétences dans votre culture d'entreprise, comment pouvez-vous faire en sorte qu'elles ne deviennent pas la prochaine «saveur du mois»?

Pour être honnête, nous avons vu deux sortes de post-scriptum. Nous avons vu des organisations où les dirigeants écartent leurs compétences essentielles et, de façon prévisible, leurs efforts de changement échouent et finissent par échouer. Mais nous avons vu encore plus de cas où les leaders développent et utilisent leurs compétences d'une manière qui affecte profondément et positivement leur style de leadership. Dans ces cas, il peut y avoir à la fois des progrès et des reculs, mais lorsqu'ils continuent de prêter attention à la façon dont ils traitent à la fois les conversations cruciales et les discussions cruciales sur la reddition de comptes, ils bénéficient de changements importants et durables.

Joseph Grenny est cofondateur de VitalSmarts et coauteur des best – sellers du New York Times, Change Anything, Crucial Conversations, Crucial Accountability et Influencer .