Le public en général et même les experts en gestion sont hypocrites sur ce qui fait un bon leader. D'une part, nous exaltons et louons les dirigeants qui sont fondamentalement désagréables et abusifs (appelés par certains) parce qu'ils ont un succès financier et d'autre part, la recherche montre que les dirigeants humbles qui se consacrent à servir les autres sont également réussi, mais plus important encore, capturer les coeurs et la loyauté des autres. Lequel valorisons-nous le plus?
Quand on pense à des dirigeants égoïstes, voire narcissiques et abusifs, les noms de Steven Jobs, Donald Trump et Larry Ellison me viennent à l'esprit. Ce n'est pas que leur orgueil ne soit pas payant selon une étude de recherche complétée par Charles A. O'Reilly III à l'école de commerce de Stanford. O'Reilly et ses collègues ont interrogé des employés de 32 grandes entreprises technologiques cotées en bourse. Il soutient que les patrons qui affichent des traits narcissiques comme la domination, la confiance en soi, le sens du devoir, la grandeur et la faible empathie ont tendance à gagner plus d'argent que leurs homologues moins centrés sur eux-mêmes. O'Reilly dit des narcissiques, "ils ne se soucient pas vraiment de ce que les autres pensent et selon la nature du narcissique, ils sont impulsifs et manipulateurs." O'Reilly poursuit en affirmant que les leaders narcissiques plus longs sont à la barre plus leur rémunération est élevée par rapport au reste de l'équipe de direction, ou dans certains cas, les patrons narcissiques tirent quiconque osera les remettre en question ou les défier.
Cependant, O'Reilly soutient qu'il y a un inconvénient à cette apparence de succès. Le moral de l'entreprise décline souvent et les employés quittent l'entreprise. Et tandis que les leaders narcissiques ou abusifs peuvent apporter les meilleurs salaires, O'Reilly dit qu'il existe des preuves convaincantes qu'ils ne fonctionnent pas mieux que leurs homologues moins payés et moins narcissiques. Cet argument a été soutenu par Michael Maccoby dans son livre, Le Narcissist productif: La promesse et le péril du leadership visionnaire.
Tandis que Steve Jobs était un visionnaire charismatique et un brillant innovateur, la biographie de Walter Issacson le prouvait impoli, autoritaire et mesquin, n'hésitant jamais à humilier les employés d'Apple et à s'approprier le travail des autres. Depuis sa mort, il y a eu un flot d'articles et de livres et de séminaires prônant le style de leadership de Job, dont beaucoup affirment qu'il est acceptable d'être un "trou du cul" tant que vous êtes financièrement prospère. En mai, article dans The Financial Post Je fais valoir que «la préoccupation que j'ai, et qui est reflétée par d'autres experts en leadership, est la cause et l'effet défectueux, et« finit justifie les moyens »arguments qui soutiennent Jobs comme un leader à imiter. Il se passe quelque chose comme ceci: Peu importe le genre de patron que vous êtes (ce qui signifie abusif), tant que vous obtenez des résultats (financiers); et toutes les méthodes pour y arriver sont correctes, y compris abuser des gens. "
J'ai rencontré beaucoup de jeunes hommes, aspirant à être des leaders, épousant des idées erronées: "Si Steve Jobs était un abruti et qu'il était l'un des leaders les plus performants de l'une des entreprises les plus prospères au monde, si je agir comme lui, peut-être que je vais réussir aussi. "
Robert Sutton est l'un des premiers experts en leadership à attirer l'attention sur la prévalence des patrons abusifs et sur la façon dont les organisations devraient les exclure, comme le détaille son livre The No Asshole Rule: Construire un lieu de travail civilisé et Survivre. Il souligne que les entreprises de technologie, en particulier ceux de la Silicon Valley où prospèrent les leaders abusifs. Son article dans le Harvard Business Review sur le sujet a reçu une réponse écrasante de l'affirmation.
Une étude de l'Université de l'Iowa, intitulée «Perpétuer la surveillance abusive: Réactions de tiers à la violence au travail» , a révélé que «lorsque les résultats du superviseur sont élevés, les comportements abusifs ont tendance à être négligés lorsqu'ils évaluent l'efficacité de ce superviseur. Bien que les gens ne veuillent pas être amis avec un chef abusif et autoritaire, ils toléreront leur comportement tant qu'ils seront productifs.
Il semble donc que les patrons abusifs et narcissiques sont vivants et se portent bien dans le monde des affaires (et de la politique), et même exaltés par les médias. Ceci est en contraste frappant avec la recherche montrant que les patrons humbles fonctionnent réellement mieux et sont meilleurs pour l'organisation.
Peter Smuelson, psychologue au Fuller Theological Seminary et le psychologue Sam Handy de l'université Brigham Young ont publié une étude dans le Journal of Positive Psychology décrivant le besoin de leaders humbles. Ils ont recruté 350 participants et leur ont donné un questionnaire ouvert sur les problèmes de la vie réelle. Ils ont trouvé deux groupes de traits que les gens utilisaient pour expliquer l'humilité: Le premier du domaine social – la sincérité, l'honnêteté, le désintéressement, la prévenance. La seconde était l'apprentissage – la curiosité, la logique, la sensibilisation, l'ouverture d'esprit.
Selon une étude publiée dans l' Academy of Management Journal, les dirigeants humbles sont plus efficaces et mieux appréciés. «Les dirigeants de tous les grades considèrent admettre des erreurs, mettre en lumière les forces des suiveurs et modeler l'enseignabilité comme étant au cœur d'un humble leadership», explique Bradley Owens, professeur adjoint d'organisation et de ressources humaines à l'Université de Buffalo School of Management. "Et ils considèrent ces trois comportements comme des prédicteurs puissants de leur propre ainsi que la croissance de l'organisation."
Owens et co-auteur David Hekman, professeur adjoint de gestion à la Lubar School of Business, Université du Wisconsin-Milwaukee, a demandé à 16 PDG, 20 dirigeants de niveau intermédiaire et 19 chefs de file de décrire en détail comment les humbles dirigeants opèrent dans lieu de travail et comment un humble chef se comporte différemment d'un chef non humble.
Bien que les dirigeants proviennent d'organisations très différentes – militaires, manufacturiers, soins de santé, services financiers, commerce de détail et religieux – tous s'accordent à dire que l'essence de l'humilité du leader implique de modeler les adeptes sur la façon de grandir.
«Grandir et apprendre implique souvent des échecs et peut être embarrassant», explique Owens. "Mais les leaders qui peuvent surmonter leurs peurs et diffuser leurs sentiments tout en travaillant à travers le processus de croissance interne désordonné seront perçus plus favorablement par leurs disciples. Ils vont aussi légitimer les propres trajectoires de croissance de leurs adeptes et auront des organisations plus performantes. »Les chercheurs ont découvert que de tels leaders modèlent comment être humain plutôt que surhumain et légitimer le« devenir »plutôt que le« prétendre ».
Mais certains dirigeants humbles étaient plus efficaces que d'autres, selon l'étude. Les dirigeants humbles qui étaient jeunes, non-blancs ou femmes ont été déclarés comme devant constamment prouver leur compétence aux disciples, rendant leurs comportements humbles à la fois plus attendus et moins appréciés. Cependant, d'humbles dirigeants, qui étaient des hommes blancs expérimentés, auraient récolté de gros bénéfices en admettant humblement des erreurs, en louant des disciples et en essayant d'apprendre.
En revanche, les femmes leaders ont souvent l'impression de faire preuve d'une plus grande humilité que leurs homologues masculins, mais leur compétence est remise en question lorsqu'elles font preuve d'humilité.
«Nos résultats suggèrent que les dirigeantes connaissent souvent une« double contrainte », dit Owens. «On s'attend à ce qu'ils soient des leaders forts et des femmes humbles en même temps.» Owens et Hekman offrent des conseils simples aux dirigeants. Tu ne peux pas feindre l'humilité. Soit vous voulez vraiment grandir et vous développer, soit vous ne le faites pas, et les adeptes s'interrogent là-dessus.
Les leaders qui veulent faire comprendre aux adeptes que l'apprentissage, la croissance, les erreurs, l'incertitude et les faux départs sont normaux et attendus sur le lieu de travail produisent des suiveurs et des organisations entières qui ne cessent de croître et de s'améliorer. Une étude de suivi qui sera réalisée dans Organization Science à partir des données de plus de 700 employés et de 218 dirigeants a confirmé que l'humilité des dirigeants est associée à des équipes plus axées sur l'apprentissage, à des employés plus engagés et à un roulement de personnel volontaire.
Plus l'employé a de l'honnêteté et de l'humilité, plus son rendement au travail est élevé, selon le superviseur des employés. C'est la nouvelle découverte d'une étude de Baylor University publiée dans la revue Personality and Individual Differences qui a trouvé que le trait de personnalité d'honnêteté-humilité était un prédicteur unique du rendement au travail.
«Les chercheurs savent déjà que l'intégrité peut prédire le rendement au travail et ce que nous disons ici, c'est que l'humilité et l'honnêteté sont également des éléments importants», a déclaré le Dr Wade Rowatt, professeur agrégé de psychologie et de neuroscience à Baylor. "Cette étude montre que ceux qui possèdent la combinaison de l'honnêteté et de l'humilité ont une meilleure performance au travail. En fait, nous avons constaté que l'humilité et l'honnêteté ne correspondent pas seulement à la performance au travail, mais prédisaient la performance au travail au-delà de l'un des cinq autres traits de personnalité comme l'agrément et la conscience. "
Les chercheurs de Baylor et un consultant en affaires ont interrogé 269 employés dans 25 entreprises différentes dans 20 états différents qui occupent des postes qui fournissent des soins de santé pour des clients difficiles. Les superviseurs des employés de l'étude ont ensuite évalué le rendement au travail de chaque employé sur 35 compétences professionnelles différentes et ont décrit le type de client avec lequel l'employé travaillait. Les notations ont été incluses afin d'informer la direction supérieure de la performance des employés et pour les chercheurs du Baylor d'examiner quelles variables de personnalité étaient associées aux cotes de performance au travail.
Les chercheurs du Baylor ont constaté que ceux qui ont rapporté plus d'honnêteté et d'humilité ont été notés significativement plus élevés par leurs superviseurs pour leur performance au travail. Les chercheurs ont défini l'honnêteté et l'humilité comme ceux qui affichent des niveaux élevés d'équité, d'avidité, d'évitement, de sincérité et de modestie.
"Cette étude a des implications pour l'embauche de personnel, en suggérant que plus d'attention devrait être accordée à l'honnêteté et l'humilité chez les candidats et les employés, en particulier ceux qui ont des rôles de soignants", a déclaré Megan Johnson, candidate au doctorat. «Des gens honnêtes et humbles pourraient convenir aux professions et aux organisations qui exigent une attention particulière et des soins pour les produits ou les clients. D'un autre côté, les narcissiques, qui manquent généralement d'humilité et qui sont exploiteurs et égoïstes, seraient probablement meilleurs dans les emplois qui nécessitent une promotion personnelle. "
Amy Y. Ou et ses collègues de l'Arizona State University ont publié une étude dans Administrative Science Quarterly dans laquelle ils suggèrent qu'il serait intéressant d'examiner certains des traits de leadership associés au confucianisme. Ces caractéristiques comprennent la conscience de soi, l'ouverture à la rétroaction et l'accent mis sur le bien plus grand et le bien-être des autres, par opposition à l'insistance sur soi-même. Ou, qui est maintenant professeur adjoint à l'Université nationale de Singapour, pensait que la Chine serait un bon endroit pour recueillir des données, en raison de l'influence du confucianisme. Elle y avait également un réseau de contacts corporatifs et elle a fait équipe avec une autre collègue chinoise de l'école de commerce, Anne Tsui, qui avait des liens en Chine.
Avec trois autres collègues aux États-Unis et en Chine, les chercheurs ont fini par interviewer les PDG de 63 entreprises chinoises privées. Ils ont également mené des enquêtes auprès de 1 000 cadres supérieurs et intermédiaires qui ont travaillé avec les PDG. Les sondages et les entrevues visaient à déterminer comment un humble style de leadership affecterait moins le résultat net que les cadres supérieurs et intermédiaires qui travaillaient sous la direction des PDG. Les gestionnaires se sentaient-ils responsabilisés par l'humilité des PDG, ont-ils l'impression d'avoir été invités à participer à la prise de décision de l'entreprise, et cela a-t-il mené à un niveau d'activité et d'engagement plus élevé? La conclusion de l'étude: Plus le PDG est humble, plus les cadres supérieurs et intermédiaires ont rapporté des réactions positives. Les cadres supérieurs ont déclaré qu'ils avaient l'impression que leur travail avait plus de sens, qu'ils voulaient participer davantage à la prise de décisions, qu'ils se sentaient plus confiants dans leur travail et qu'ils avaient un plus grand sentiment d'autonomie. Ils étaient également plus motivés à collaborer, à prendre des décisions ensemble et à partager des informations. De même, les cadres moyens se sentaient plus engagés et engagés dans leur travail lorsque le patron était plus humble. "Il y a un stéréotype négatif selon lequel les gens humbles sont faibles et indécis", Angelo Kinicki, l'un des co-auteurs du rapport, "Ce n'est tout simplement pas le cas".
Dans un article du Harvard Business Review intitulé «Leadership de niveau 5: le triomphe de l'humilité et de la résolution féroce», l'expert en leadership Jim Collins affirme que les leaders de niveau 5 présentent les caractéristiques suivantes:
Rob Nielsen, auteur de Leading with Humility , soutient que certains chefs d'entreprise narcissiques sont traités comme des stars du rock, mais que les dirigeants qui sont humbles et admettent les erreurs les dépassent tous. Selon Arron Grow, directeur adjoint du programme de la School of Applied Leadership de la City University of Seattle et auteur de How to not Suck en tant que manager, il y a une différence entre être un leader humble et être trop solliciteur ou trop solliciteur des opinions des autres. . Il dit qu'être humble ne signifie pas être un idiot et décrit 6 façons dont les leaders peuvent être plus efficaces en étant plus humbles. Elizabeth Salib reprend ce thème dans son article dans Harvard Business Review , affirmant que les meilleurs leaders sont des leaders humbles. Elle cite Lazlo Bock, vice-président des opérations des personnes de Google, qui affirme que l'humilité est l'un des traits qu'il recherche chez les nouveaux employés.
Une récente étude de Catalyst confirme cette hypothèse, montrant que l'humilité est l'un des quatre facteurs de leadership critiques pour la création d'un environnement dans lequel les employés de différentes origines démographiques se sentent inclus. Dans une enquête menée auprès de plus de 1500 travailleurs d'Australie, Chine, Allemagne, Inde, Mexique et États-Unis, Catalyst a constaté que les employés observaient un comportement altruiste ou désintéressé chez leurs dirigeants – un style caractérisé par des actes d'humilité, comme l'apprentissage de la critique et admettant des erreurs, ils étaient plus positifs et engagés envers leurs équipes de travail.
Quand allons-nous cesser d'idolâtrer les chefs d'entreprise, les obligeant à être plus grands que la vie d'une manière qui rappelle les célébrités et les stars de cinéma, et commencer à apprécier la valeur des humbles dirigeants et accepter les preuves de recherche qui nous serviront mieux?
