Après une douzaine d'années passées à journaliser de longues heures, à travailler les fins de semaine et à faire d'autres sacrifices au nom de la recherche sur le cancer, Natalie a trouvé un nouvel emploi et a rejoint un grand laboratoire comme chef de département et chercheuse principale. C'était une énorme promotion. Dès le début, Natalie a ressenti une immense pression pour convaincre ses nouveaux patrons et collègues – peut-être même elle-même – qu'elle était suffisamment intelligente et talentueuse pour diriger toute une équipe. Qu'elle méritait d'être là. Elle était, après tout, la seule femme chef de département, et elle lui rappelait constamment ce fait.
Natalie s'est donc donné des règles strictes sur la façon dont elle pensait qu'un manager devait se comporter. Elle n'a pas socialisé après le travail avec quelqu'un qui lui a rapporté, ou même blague beaucoup au bureau. Elle n'a jamais partagé les détails de sa vie personnelle avec ses employés, ni demandé les leurs. Elle voulait être prise au sérieux. Elle voulait le respect de son équipe, pas leur amitié. De plus, elle voulait rester en charge d'eux.
Ce qui signifiait aussi qu'elle avait besoin de sentir qu'elle était meilleure qu'eux, et de croire qu'ils pensaient qu'elle l'était aussi. À cette fin, au cours de sa première année, Natalie a favorisé un département connu pour être coupe-gorge et compétitif. Tout le monde a travaillé dur, et personne ne s'est amusé. Elle avait des attentes très élevées – pour elle et pour les autres -, mais elle était si occupée à garder son propre travail qu'elle n'essayait pas d'encadrer ou même d'enseigner à qui que ce soit. Sa pensée: s'ils n'étaient pas assez bons pour le couper de leurs propres ailes, ils ne devraient pas être ici. C'était, après tout, un domaine très compétitif, et elle avait passé de nombreuses années à travailler très dur pour réaliser tout ce qu'elle avait. Elle était particulièrement dure avec les femmes, estimant qu'elles, comme elle, avaient besoin d'être plus fortes que les hommes pour se montrer dignes de leurs positions, ne serait-ce que parce qu'il y avait beaucoup moins de femmes parmi elles.
"Et puis un jour, j'ai réalisé que je ne pouvais pas me rappeler la dernière fois que j'avais complimenté quelqu'un au travail", m'a-t-elle dit. "Je n'ai jamais défendu quelqu'un ou pensé que quelqu'un qui travaillait pour moi était assez bon pour mériter une augmentation ou une promotion. J'étais un vrai fouet-craqueur, et un peu méchant aussi. »L'attitude a eu des résultats à court terme, mais elle a eu un roulement de personnel élevé. Chaque fois que quelqu'un démissionnait, naturellement elle a jeté une crise et lui a fait savoir qu'ils n'étaient jamais très bons de toute façon. «Je craignais que mes patrons ne considèrent le départ d'un membre du personnel comme une carence en moi, alors j'ai décidé de démissionner très, très personnellement», a-t-elle dit. En fait, elle avait raison de s'inquiéter – et de le prendre personnellement. Son personnel, je le soupçonnais, quittait parce que Natalie, une reine des abeilles classique, avait créé un environnement de travail impossible à vivre.
J'ai récemment étudié le phénomène Queen Bee en ce qui concerne le milieu de travail moderne. Pendant des décennies, nous avons été témoins de ce phénomène, qui est défini par les femmes qui réussissent à s'opposer à la hausse similaire des autres femmes, le plus souvent dans les domaines à prédominance masculine. Bien que l'on puisse penser que ces femmes seraient désireuses de soutenir d'autres femmes par solidarité, trop souvent les cultures de travail patriarcales créent une situation dans laquelle les quelques femmes qui montent au sommet deviennent obsédées par le maintien de l'autorité. Comme Natalie, ces femmes ne sont pas forcément nées reines des abeilles, mais deviennent elles. Maintenant, avec le nombre de femmes occupant des postes de direction, les cas de femmes chefs qui intimident, abusent, exagèrent, ou pire encore, augmentent.
Julie, directrice artistique d'une agence de publicité, s'est rendu compte qu'elle était une reine des abeilles le jour où elle a remarqué qu'elle avait provoqué une dispute entre deux des designers de son équipe – encore une fois. "J'avais créé une telle atmosphère de compétition que les gens se battaient constamment", a-t-elle dit. «Mais le vrai problème était que je l'aimais secrètement.» Plus ses employés se débattaient, plus elle se sentait plus forte et plus nécessaire en tant que leader.
Reconnaître que vous êtes devenu une reine des abeilles, ou un mauvais patron de toute sorte, est, bien sûr, la première étape pour faire un changement. Comment pouvez-vous dire si vous êtes une reine des abeilles? Vous pensez que vous savez tout. Vous vous sentez plus en sécurité lorsque les autres échouent. Vous faites de la microgestion. Vos employés vous déçoivent toujours. Vous rendez les choses difficiles intentionnellement pour ceux que vous n'aimez pas.
Et vous devriez changer. Dans une enquête Gallup 2012, 60 pour cent des employés du gouvernement américain ont déclaré être misérables au travail non pas à cause de bas salaires ou de faibles prestations, mais à cause de leurs patrons. Des études montrent que les mauvais patrons ne sont pas seulement un coup pour le moral; ils sont un succès pour les affaires et la rentabilité. Un rapport de 2012 Harvard Business Review a noté que même les avantages coûteux de l'entreprise comme les grands systèmes d'assurance maladie et de récompenses ne signifient rien pour la productivité et la fidélité si le patron est un mauvais leader. Les bons patrons, quant à eux, conduisent les employés à augmenter leurs revenus, comme le prouvent diverses études menées dans les grands magasins comme Sears, JC Penney et Best Buy. Dans le cas de Sears, lorsque la satisfaction des employés s'est améliorée de 5%, la satisfaction de la clientèle s'est améliorée suffisamment pour entraîner une augmentation significative des revenus. C'est pourquoi, de plus en plus, les sous-fifres ne font pas seulement l'objet d'un examen mais sont également invités à donner leur avis sur leurs superviseurs.
Quelques façons simples de perdre le titre de Queen Bee et commencer à être un meilleur patron:
Apprendre à enseigner Les reines des abeilles pensent que retenir les autres sécurise leur propre position. Mais, en fait, les études montrent que ceux qui encadrent sont plus professionnels que ceux qui n'en ont pas. Une étude de 2012 à l'Université du Texas, à Austin, a révélé que ceux qui ont bénéficié d'un mentorat ont mieux compris leurs propres forces et limites, ont consolidé leur compréhension de certains concepts liés à leur carrière et ont été plus heureux.
Pipe vers le bas, puis vers le haut. Il est facile de repérer une reine d'abeille grossière et rabaisseuse, que cette abeille soit votre patron ou vous-même. Mais les reines des abeilles sont aussi définies par ce qu'elles ne font pas, c'est-à-dire poser de bonnes questions, tendre la main aux autres, louer et renforcer le bon comportement. Visez à reconnaître le bon travail ou les efforts d'au moins un employé par jour. Si vous ne trouvez rien à ajouter, assoyez les employés et découvrez pourquoi ils ont du mal et comment vous pouvez aider.
Traitez les employés comme des individus, pas comme un groupe. Souvent, Queen Bees agissent comme ils le font parce qu'ils se sentent dépassés. Au lieu de diriger un groupe, viser à avoir des relations individuelles avec chaque membre de l'équipe-connaître ses forces, ses faiblesses et les priorités spécifiques que vous détenez pour elle. Votre travail – votre responsabilité envers votre propre patron – consiste à améliorer l'entreprise plutôt que de la freiner. Les échecs des autres ne reflètent pas bien sur vous. En fin de compte, en tant que patron, vous êtes vraiment aussi bon que votre pire employé.
Peggy Drexler, Ph.D. est un psychologue de recherche, professeur adjoint de psychologie à Weill Medical College, Université Cornell et auteur de deux livres sur les familles modernes et les enfants qu'ils produisent. Suivez Peggy sur Twitter et Facebook et apprenez-en plus sur Peggy à www.peggydrexler.com
