Nous pouvons vivre une illusion que les choses que nous voyons et pensons sont «la vérité» ou la «réalité». Cela n'aurait-il pas d'énormes implications pour nos dirigeants qui doivent prendre des décisions importantes qui nous concernent tous? C'est l'argument avancé par deux psychologues éminents, Christopher Chabris et Daniel Simons.
Avez-vous vu le gorille dans la vidéo? Dans l'une des expériences psychologiques les plus célèbres, on a montré aux sujets une vidéo, d'environ une minute, de deux équipes de personnes, l'une en chemise blanche, l'autre en chemise noire, se déplaçant et se passant des ballons de basketball. On leur demande de compter le nombre de passes aériennes et rebonds faites par l'équipe vêtue de blanc. A mi-chemin de la vidéo, une femme portant une suite de gorilles de tout le corps marche lentement vers le milieu de l'écran, masse sa poitrine, puis sort de l'image. Quand on demande aux gens qui regardent la vidéo s'ils ont vu le gorille, environ 50% disent qu'ils ne l'ont pas vu.
Cette expérience a été conçue et publiée en 1999 par les psychologues Christopher Chabris et Daniel Simons. Dans leur livre, Invisible Gorilla: Et d'autres façons que nos intuitions nous trompent, Chabris et Simon discutent des implications quotidiennes de la vie. Ils identifient les auteurs appellent "l'illusion de l'attention" – c'est le problème dans la vidéo, disant que tout le monde est souvent conscient des limites de notre attention, pensant que nous voyons le monde tel qu'il est réellement ", mais notre expérience visuelle vivante »Ils continuent à explorer une série d'illusions liées à la perception, la mémoire, la connaissance et la capacité en tant que problèmes d'illusions.
Ils soutiennent que la mémoire s'estompe avec le temps et est déformée par nos croyances, nos désirs et nos intérêts. Les événements qui se produisent longtemps après l'expérience originale faussent le rappel. Même parler d'un souvenir le déforme. Pourtant, nous avons tendance à penser que la mémoire est objectivement véridique, comme un enregistrement parfait. Ces affirmations sont en accord avec les dernières recherches sur le cerveau rapportées par des neuroscientifiques comme Antonio Damasio, John Ratey et David Doidge, qui soulignent tous que nous devons nous débarrasser de la notion que le cerveau est un appareil d'enregistrement parfait, enregistrant précisément ce qui s'est réellement passé et en faire un souvenir précis. Nos cerveaux scrutent l'environnement pour rechercher des modèles familiers et interpréter l'expérience. Cette interprétation est sujette à toute une variété d'influences qui varient d'une personne à l'autre.
Charbris et Simon examinent l'illusion de la connaissance et de la confiance. Nous avons tendance à penser que nous en savons plus que nous et que nous sommes meilleurs que nous, soutiennent les auteurs. Ils disent que nous souffrons de ce que les psychologues appellent «l'effet Lake Wobegon» basé sur la ville fictive de Garrison Keillor où toutes les femmes sont fortes, tous les hommes sont beaux et tous les enfants sont au-dessus de la moyenne. Les auteurs citent des sondages dans lesquels 63% des Américains et 70% des Canadiens se considèrent plus intelligents que la moyenne. Les auteurs soulignent également que les gens ont à tort une illusion de cause et d'effet, quand tout ce qui existe est des événements aléatoires ou une corrélation.
Charbris et Simon identifient ce qu'ils appellent «l'illusion du potentiel» qui est la croyance que «de vastes réservoirs de capacités mentales inexploitées existent dans nos cerveaux, attendant d'être consultés», ce qui selon eux est un mythe peu fiable promu en psychologie populaire. Ils s'attaquent également aux nombreuses revendications pour le développement du cerveau de l'effet Mozart aux jeux cérébraux, disant qu'il n'y a aucune preuve que ces choses vont augmenter le fonctionnement du cerveau. Ils prétendent que la seule preuve pour améliorer la fonction cérébrale est l'exercice physique.
Les auteurs abordent ce qu'on appelle «l'illusion de confiance», qu'ils décrivent comme une sous-estimation de notre capacité à être dupé ou trompé. Ils soutiennent que notre surestimation de nos capacités a des conséquences particulièrement profondes, quand elle nous fait perdre de vue nos limites et oublie à quel point nos perceptions peuvent être fragiles. Tout aussi troublant est, dit-on, notre tendance à surestimer la confiance en soi et à confondre confiance et compétence. Nous associons par erreur la confiance et la capacité.
Dans leur article de la Chronique de l'enseignement supérieur, Simons et Chabris, «l'intuition signifie différentes choses pour différentes personnes. Pour certains, cela fait référence à un soudain éclair de perspicacité, ou même à l'expérience spirituelle de découvrir une vérité auparavant cachée. Dans sa forme plus banale, l'intuition fait référence à une manière de savoir et de décider qui est distincte et complète l'analyse logique. "Ils avancent que" l'intuition peut nous aider à prendre de bonnes décisions sans dépenser le temps et l'effort nécessaires pour calculer décision, mais les raccourcis conduisent parfois à des impasses. "
Simons et Chabris concluent que «l'intuition n'est pas toujours fausse, mais ce n'est pas non plus un raccourci autour du dur labeur de l'analyse logique et du choix rationnel. Le problème de l'intuition est que, si les modes de pensée intuitifs sont plus faciles à utiliser que les modes analytiques, ils sont mal adaptés aux circonstances de l'homme et aux décisions auxquelles nous sommes confrontés dans le monde moderne.
Alors, que devons-nous faire de tout cela? Simons et Chabris indiquant que nous pouvons faire confiance à notre intuition, et Gladwell disant que nous devons. Je ne vois pas cela comme un argument ou un argument. Chabris et Simon identifient de sérieux problèmes associés aux illusions que nous avons sur la mémoire et la «vraie réalité», qui sont toutes soutenues par des recherches récentes en neurosciences. D'un autre côté, cette même recherche a montré que la fonction principale du cerveau n'est pas d'enregistrer la «réalité» dans les souvenirs, mais d'interpréter et de développer une histoire, qui est la préférence du cerveau pour la compréhension.
En mars 2010, McKinsey Quarterly , Daniel Kahneman, psychologue et lauréat du prix Nobel d'économie, et Gary Klein, chercheur principal à MacroCognition, ont discuté du pouvoir de l'intuition pour soutenir la prise de décision dans les situations de haute pression. Lorsqu'on lui a demandé, «quand devriez-vous faire confiance à votre intestin?» Klein a répondu, «jamais», affirmant que les dirigeants doivent évaluer consciemment et délibérément leurs sentiments intestinaux. Kahneman fait valoir que lorsque les dirigeants sont sous la pression du temps pour prendre une décision, ils doivent suivre leur intuition, mais en ajoutant qu'une trop grande confiance dans l'intuition peut être une puissante source d'illusions. Klein fait valoir que l'intuition est plus fiable dans des conditions stables structurées, mais peut ne pas être fiable dans des conditions turbulentes, en utilisant l'exemple d'un courtier qui choisit des actions. Kahneman avertit les dirigeants de se méfier de «l'intuition des experts», à moins que ces experts aient traité de nombreuses situations similaires dans le passé, citant l'exemple des chirurgiens.
Dans la publication Science , les chercheurs Ap Kigksterhuis, Maarten Bos, Loran Nordgen et Rick van Baaren soutiennent qu'une prise de décision efficace et consciente nécessite des ressources cognitives et que des décisions de plus en plus complexes exercent une pression croissante sur ces sources. comme leur complexité augmente. En bref, des décisions complexes envahissent nos pouvoirs cognitifs.
D'un autre côté, les chercheurs affirment que la prise de décision inconsciente – ou l'intuition ou l'instinct intestinal – ne nécessite aucune ressource cognitive, de sorte que la complexité de la tâche ne dégrade pas son efficacité. Cette conclusion apparemment contre-intuitive est que même si les décisions simples sont renforcées par la pensée consciente, le contraire est vrai pour la pensée complexe.
David Shaywitz dans son article dans The Wall Street Journa critique le livre de Chabris et Simons et commente qu '"en notant efficacement comment des récits remplis d'illusions [tels que ceux de Malcolm Gladwell] peuvent être trompeurs, ceux que nous nous disons et ceux que nous souvent lire … les écrivains montrent souvent leurs histoires en assumant des relations causales non prouvées et en supposant qu'ils ont accès à des vérités sous-jacentes qui sont, en fait, inconnaissables. »Shaywitz, qui est un chercheur auxiliaire à l' American Enterprise Institute, conteste Chabris et Simons, en disant que «pour le meilleur ou pour le pire, les récits sont la façon dont nous comprenons la vie», et que malgré ses limites, notre intuition est un moyen précieux de comprendre la vie et la réalité.
Selon le Dr Michael Gershon, auteur de The Second Brain: La base scientifique de Gut Instinct, il y a un seul problème avec l'hypothèse que nous prenons nos meilleures décisions logiquement et rationnellement: C'est faux. Ce n'est pas comme ça que le cerveau fonctionne. Pour la première fois dans l'histoire humaine, nous pouvons regarder dans notre cerveau et voir comment nous pensons. Il s'avère que nous n'avons pas été conçus pour être rationnels ou logiques ou même délibérément. Au lieu de cela, notre esprit tient un réseau désordonné de différents domaines, dont beaucoup sont impliqués dans la production de l'émotion.
Le Dr Gershon a consacré sa carrière à la compréhension de l'intestin humain (l'estomac, l'œsophage, l'intestin grêle et le côlon). Ses trente années de recherche ont conduit à une redécouverte extraordinaire: des cellules nerveuses dans l'intestin qui agissent comme un cerveau. Ce «deuxième cerveau» peut contrôler notre intestin tout seul. Nos deux cerveaux – celui de notre tête et celui de notre intestin – doivent coopérer. Si ce n'est pas le cas, alors il y a du chaos dans l'intestin et de la misère dans la tête – tout, des «papillons» aux crampes, de la diarrhée à la constipation. Le travail du Dr Gershon a mené à de nouvelles compréhensions radicales sur un large éventail de problèmes gastro-intestinaux, y compris la gastro-entérite, l'estomac nerveux et le syndrome du côlon irritable. "The Second Brain" représente un saut quantique dans les connaissances médicales et profite déjà aux patients dont les symptômes étaient auparavant considérés comme névrotiques ou "tout est dans votre tête".
Il se trouve que les réactions intestinales peuvent avoir un plus haut degré de précision dans leur capacité à prédire les résultats que les plans «scientifiques» les plus soigneusement établis. Dans son livre Gut Feelings: L'intelligence de l'inconscient, le Dr Gerd Gigerenzer, directeur de l'Institut Max Planck pour le développement humain à Berlin, définit les «réactions instinctives» comme un jugement rapide et rapide dans la conscience d'une personne. La personne ne sait pas pourquoi elle a ce sentiment mais elle est assez forte pour les faire agir. "Ce qu'est un instinct n'est pas un calcul. Vous ne savez pas exactement d'où il vient. "Selon Gigerenzer, une réaction instinctive peut être si précise parce que les réactions intestinales utilisent beaucoup les capacités étonnantes du cerveau que la nature a passé des éons évoluant afin de nous aider à survivre. Et les émotions jouent un rôle essentiel.
Jonah Lehrer, auteur de How We Decide, soutient que nous n'avons pas été conçus pour être rationnels ou logiques ou même délibérément. Au lieu de cela, notre esprit tient un réseau désordonné de différents domaines, dont beaucoup sont impliqués dans la production de l'émotion. Chaque fois que nous prenons une décision, le cerveau est inondé de sentiments, poussé par ses passions inexplicables. Même lorsque nous essayons d'être raisonnables et retenus, ces impulsions émotionnelles influencent secrètement notre jugement.
Ne serait-ce pas un choc si nous apprenions que le comportement contraire à l'éthique est aidé plutôt que prévenu par la raison?
Dans une série d'expériences menées par Chen-Bo Zhong de l' Université de Toronto , il a mis des sujets de test en interaction avec un partenaire anonyme où ils avaient deux options: traiter leurs partenaires équitablement ou leur mentir. S'ils décidaient de mentir, ils gagneraient aux dépens de leurs partenaires. Avant de prendre la décision de tricher ou d'être juste, la moitié du groupe test a été encouragé à penser rationnellement à la situation et à ignorer leurs émotions. Compte tenu de ces conseils, la majorité (60%) a analysé la situation et a conclu qu'ils devraient tromper leurs partenaires. L'autre moitié du groupe de test a été conseillé de prendre leur décision basée sur des «sentiments viscéraux». Seulement 27% d'entre eux ont menti et trompé leurs partenaires.
Zhong a rapporté un autre phénomène intéressant dans son expérience. Lorsque ses sujets ont eu le choix d'interagir avec un partenaire décisionnel rationnel, par opposition à un partenaire émotionnel et confiant, 75% ont choisi le partenaire rationnel. Zhong a conclu que «les processus délibératifs peuvent autoriser des comportements discutables en se concentrant sur des résultats monétaires tangibles et en réduisant l'influence émotionnelle».
Bien que divers chercheurs puissent être en désaccord sur la meilleure façon de prendre des décisions complexes ou stratégiques, ils mettent en lumière pour les leaders l'importance de la pensée rationnelle et logique et de la pensée intuitive ou intuition inconsciente. Étant donné que les deux derniers siècles ont porté principalement sur la valeur de la pensée scientifique et logique, les arguments en faveur d'un équilibre, et la place de la pensée intuitive, peut être une direction positive. Et comprendre comment notre cerveau crée l'illusion de la réalité (la vérité), être capable d'utiliser à la fois la pensée logique et intuitive est impératif.
