Les réalités du bénévolat

Ce que vous attendez n’est pas toujours ce que vous obtenez.

décalage

Source: Pixabay / CC0 Creative Commons

Imaginez que vous souhaitiez devenir un travailleur d’urgence, comme un ambulancier, un pompier ou une bouée de sauvetage. Vous vous inscrivez avec votre service d’urgence local pour vous porter volontaire. Vous venez avec des attentes. Vous vous attendez peut-être à ce que ce soit comme au cinéma: une action riche en exploits héroïques. Vous commencez à travailler avec le service d’urgence et découvrez que vous devez passer trois à quatre heures par semaine à suivre une formation. Au bout d’un an, vous n’avez eu la chance de participer qu’à deux situations d’urgence réelles. Maintenant, imaginez que vous souhaitiez faire du bénévolat pour un refuge pour animaux et que vous passiez vos week-ends à jouer avec des chats et des chiens de promenade, mais que vous découvriez au tout début que vous passez 75% de votre temps à nettoyer des cages, à ramasser du caca, et approchez beaucoup d’animaux de compagnie émotionnellement endommagés. Voulez-vous continuer votre travail de bénévolat ou cesser de fumer? Rien ne vous en empêche, ce travail de bénévole ne vous aide pas à payer votre hypothèque ou votre loyer.

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En fin de compte, la mesure dans laquelle nos attentes correspondent à la réalité peut avoir un impact considérable sur notre bonheur au travail et notre probabilité de rester ou de cesser de fumer. Ceci s’applique à la fois aux travaux rémunérés et au bénévolat. Nous avons récemment découvert cela par nous-mêmes lorsque nous examinions les résultats d’un sondage mené auprès de 539 volontaires des services d’urgence en Australie occidentale après leur première année de service. Nous avons constaté qu’ils appartenaient à trois catégories distinctes en fonction de la raison de leur adhésion et de leurs attentes à leurs débuts.

1) Les volontaires ciblés avaient des attentes claires quant à l’implication du travail et avaient des raisons claires de faire partie du service d’urgence. Heureusement, ils représentaient plus de 50% de cet échantillon.

2) Les volontaires trop enthousiastes s’attendaient initialement à participer à beaucoup plus d’activités que les deux autres groupes et ont été les seuls à mentionner le statut et la réputation dans les raisons de leur adhésion. Ils avaient aussi tendance à être le groupe le plus jeune.

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3) Les volontaires désengagés ou égarés n’avaient pas vraiment de raison claire de rejoindre les services d’urgence et s’attendaient à être impliqués dans peu d’activités. Ils avaient aussi tendance à être plus âgés et originaires de régions.

Nous avons constaté que dans les deux derniers groupes, il y avait un décalage entre les attentes et la réalité, et quand il y avait un décalage, les gens pensaient à arrêter de fumer. Cela peut être dû au fait que cette inadéquation a entraîné une rupture du contrat psychologique. Un contrat psychologique est essentiellement une entente implicite et implicite entre un employé et une organisation à propos de ce qu’ils peuvent attendre l’un de l’autre. Des recherches ont montré qu’une rupture de contrat psychologique peut affecter la satisfaction au travail, l’engagement dans une organisation et conduire à une intention de partir. Nos volontaires trop enthousiastes ont peut-être constaté que seul un petit nombre de leurs attentes avaient été satisfaites, ce qui les laissait dans les limbes, tandis que nos volontaires désengagés auraient pu être invités à faire plus que ce à quoi ils s’attendaient et des choses qu’ils ne s’attendaient pas à faire. Dans les deux cas, leur contrat psychologique peut avoir été rompu.

Il peut être très tentant pour les organisations qui recherchent désespérément des volontaires de rendre leurs opportunités de volontariat aussi attrayantes que possible. Comme l’a dit une organisation de volontaires, «nous allons prendre toute personne qui a un battement de coeur… oh, et le battement de coeur est facultatif.» Mais avoir des volontaires dans la porte ne représente que la moitié de la bataille. Attirer des volontaires avec des descriptions de travail irréalistes est susceptible de générer de l’insatisfaction. Et en plus de coûter de l’argent à l’organisme pour les former pendant une courte durée, les volontaires insatisfaits qui restent peuvent créer un climat toxique qui peut amener des volontaires auparavant heureux à devenir malheureux.

Une façon de résoudre ce problème consiste à rendre les opportunités de volontariat attrayantes mais réalistes. Vous voulez attirer des gens qui seront heureux de faire le travail. Par exemple, certaines personnes peuvent ne pas avoir envie d’un travail où elles doivent grimper à une échelle, tandis que d’autres cherchent un travail comportant de l’escalade. Des aperçus d’emploi réalistes peuvent aider les organisations à s’assurer que leurs employés possèdent les compétences, les connaissances et les attentes adéquates pour assumer des rôles de bénévole. Donc, si le travail bénévole implique de nombreuses heures régulières de formation, les gens doivent le savoir. Si le travail implique de traiter directement avec la communauté, les gens doivent le savoir aussi. Si les volontaires doivent travailler dans des environnements étroits, chauds ou froids, ils doivent le savoir avant de s’inscrire. Lorsque les organisations utilisent des aperçus d’emplois réalistes, les employés sont plus satisfaits, plus engagés et plus susceptibles de rester. La même chose vaut pour les bénévoles.

Donc, si vous recherchez des opportunités de bénévolat, demandez à l’organisation de vous fournir un aperçu réaliste du travail. Si vous recrutez des volontaires, donnez-leur un aperçu réaliste du travail.

Ce poste a été co-écrit avec Courtenay McGill.

Références

D. Kragt, PD Dunlop, M. Gagné, D. Holtrop et A. Luksyte (2018). Lorsque rejoindre ne suffit pas: les volontaires des services d’urgence et leur intention de rester. Journal australien de gestion des urgences, 33, 35-40.

Premack, SL et Wanous, JP (1985). Une méta-analyse d’expériences de prévisualisation réalistes de travaux. Journal of Applied Psychology, 70, 706-719.

Zhao, H., Wayne, SJ, Glibkowski, C.-B. et Bravo, J. (2007). L’impact d’une rupture de contrat psychologique sur les résultats liés au travail: une méta-analyse. Psychologie du personnel, 60, 647-680.