HBR vient de sortir avec leurs idées Breakthrough pour 2009.
Un de mes projets a été sélectionné sur cette liste en 2008, et un autre a été sélectionné cette année.
Voici la rédaction du projet ….
Le travail n'est pas seulement une expérience significative – c'est aussi une expérience commercialisable. Lorsque les mélanges à gâteaux instantanés ont été introduits, dans les années 1950, les ménagères étaient initialement résistantes: Les mélanges étaient trop faciles, ce qui suggère que leur travail était sous-évalué. Lorsque les fabricants ont modifié la recette pour exiger l'ajout d'un œuf, l'adoption a considérablement augmenté. Ironiquement, augmenter le travail impliqué – rendant la tâche plus ardue – conduit à un plus grand plaisir.
Notre recherche montre que le travail améliore l'affection pour ses résultats. Quand les gens construisent des produits eux-mêmes, des étagères à Build-a-Bears, ils viennent surévaluer leurs créations (souvent mal faites). Nous appelons ce phénomène l'effet IKEA, en l'honneur du fabuleux fabricant suédois dont les produits arrivent généralement avec un assemblage requis.
Dans l'une de nos études, nous avons demandé aux gens de plier l'origami et ensuite d'enchérir sur leurs propres créations en même temps que celles des autres. Ils étaient toujours disposés à payer plus pour leur propre origami. En fait, ils étaient tellement amoureux de leurs créations amateurs qu'ils les appréciaient autant que l'origami fait par des experts.
Nous avons également étudié les limites de l'effet IKEA, en montrant que le travail n'entraîne une valorisation plus élevée que lorsque le travail est fructueux: lorsque les participants ont échoué à accomplir une tâche exigeante, l'effet IKEA s'est dissipé. Notre recherche suggère que les consommateurs peuvent être prêts à payer plus cher pour les projets de bricolage, mais il y a une mise en garde importante: Les entreprises espèrent persuader leurs clients d'assumer les coûts de main-d'œuvre – par exemple, en les poussant vers le libre-service. – devrait faire attention à créer des tâches suffisamment difficiles pour conduire à une valorisation plus élevée, mais pas si difficile que les clients ne peuvent pas les terminer.
Enfin, l'effet IKEA a des implications plus larges pour la dynamique organisationnelle: il contribue à l'effet de coût irrécupérable, les gestionnaires continuant à consacrer des ressources aux projets (parfois défaillants) dans lesquels ils ont investi leur travail et au syndrome non inventé, par lequel ils ignorent les bonnes idées développées ailleurs en faveur de leurs idées (parfois inférieures) développées en interne. Les gestionnaires doivent garder à l'esprit que les idées qu'ils ont appris à aimer, parce qu'ils y ont investi leur propre travail, peuvent ne pas être aussi appréciées par leurs collègues – ou leurs clients.
