Pourquoi la reconnaissance des employés est-elle toujours un problème?

J'ai récemment écrit un article demandant pourquoi la reconnaissance des employés est un si gros problème. Un élément de preuve clé: Comme je l'ai mentionné dans mon précédent article, la question qui revenait littéralement à chaque enquête auprès des employés avec laquelle j'ai travaillé pendant plusieurs décennies dans la gestion était la reconnaissance des employés.

Les employés n'en ont jamais assez – c'était toujours un point douloureux.

C'était difficile à comprendre pour moi. Comme je l'ai noté dans l'article précédent, la grande majorité des gestionnaires savent (en théorie du moins) qu'il est logique sur le plan des affaires de reconnaître les employés pour des emplois bien faits. C'est pas compliqué. Alors pourquoi la reconnaissance des employés est-elle un problème de gestion persistant?

N'ayant pas de réponses satisfaisantes moi-même, j'ai demandé aux lecteurs (de Psychology Today et de Forbes, auxquels je contribue également). Pas étonnamment, ils ont répondu abondamment et pensivement, comme ils le font souvent, en soulevant de nombreux points que je n'avais pas considérés. Voici un échantillon de leurs réponses des deux publications (éditées légèrement pour plus de clarté).

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"Je voudrais (mentionner) le travail de Barbara Fredrickson et son rapport de positivité – que vraiment, pour prospérer, nous avons besoin de 3 positifs à 1 négatif. La raison en est que le négatif est plus lourd et tend à rester avec nous plus. Le positif est plus éphémère et nous ne lui accordons pas autant d'attention. Donc, vraiment, les gestionnaires doivent fournir une base très solide de positifs pour leurs employés et leurs équipes à prospérer. De plus, les gestionnaires doivent réaliser que ce n'est pas ce qu'ils fournissent, c'est l'impact. Un manager peut dire «bon travail» 100 fois par jour, mais si l'employé ne sent pas que c'est sincère, alors c'est comme ne pas le dire du tout. Le manager doit adapter le message à l'audience individuelle (et collective) – il doit être sincère et significatif. J'entraîne les gestionnaires sur la façon de chercher le positif et le reconnaître, et j'ai deux revers: 1. Je n'ai pas le temps; et 2. ils font juste leur travail – alors pourquoi devrais-je dire quelque chose? "- Lisa Sansom

«Beaucoup de gestionnaires et de superviseurs avec qui j'ai travaillé donnent aussi la raison« ne pas avoir de temps », et je ne le comprends pas non plus. Ce que j'ai trouvé, c'est qu'ils ne veulent souvent pas avoir à penser; C'est pourquoi les programmes formels (reconnaissance des employés) sont plus populaires – ils n'ont pas à penser à quoi dire ou à faire, ils donnent juste le cadeau requis. Je préfère de loin la touche plus personnelle, apprendre à connaître son personnel et si des cadeaux doivent être donnés, en choisissant quelque chose qui pourrait réellement signifier quelque chose à un employé particulier. Cela nécessite toutefois de connaître vos employés et de prendre le temps d'y réfléchir. »- Danna Blum

"Il pourrait y avoir un décalage entre les attentes d'un gestionnaire et les attentes d'un subordonné de ce qui justifie la reconnaissance." – Kenii

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«Je pense que c'est aussi simple que la plupart des gestionnaires n'ont pas« faire l'éloge des rapports »dans leur description de travail. N'ayant pas été informés par leurs superviseurs de le faire, ils se concentrent sur les choses qu'on leur a dit de faire. Il faut un effort pour savoir ce que font les rapports directs et ensuite pour commenter davantage. »- Krissa Swain

"En tant que manager, j'essaie de donner une reconnaissance souvent et d'être généreux. Cependant, il peut souvent être éclipsé par la nécessité d'augmenter la température en cas de crise ou de pression. Ces événements peuvent créer un sentiment d'anxiété sous-jacent et donner au personnel l'impression que l'organisation ne reconnaît pas en réalité les intentions et la motivation des employés. Serais intéressé de savoir comment les autres traitent des points de pression … "- Andy

"Ayant été chef d'entreprise et ingénieur dans ma carrière, je pense que ce problème est dû au fait que nous avons trop de managers qui ne travaillent pas. La plupart des gestionnaires sont liés à des réunions quotidiennes et lorsque le moment de l'examen arrive, ils n'ont pas été suffisamment impliqués pour savoir qui contribue quoi. Nous avons besoin de moins de gestionnaires axés sur les personnes et de gestionnaires de projets plus pratiques. »- Anonymous

"Cette question se pose beaucoup dans le secteur des ventes. Le problème avec la mise en œuvre d'un programme de «reconnaissance des employés» est que cela se fait souvent sans communication adéquate. La haute direction du bureau à la maison détermine souvent ce qui est le mieux pour les employés et elle a toujours des implications budgétaires liées à cela. Les programmes de reconnaissance des employés devraient être un élément essentiel de la planification stratégique d'une organisation avant le début de l'exercice et une équipe de reconnaissance des employés devrait être mise en place pour assurer la communication et la transparence. »- Andre Harrell

Merci à tous ceux qui ont pris le temps de partager vos réflexions et d'enrichir ce dialogue. (Et d'autres sont toujours les bienvenus). Bon nombre des points – le «taux de positivité», l'inadéquation des attentes quant à ce qui mériterait d'être reconnu, l'impossibilité de vraiment connaître vos employés, par exemple – indiquent la complexité de gestion. Parfois, nous pensons à tort que la gestion est simple. Mais il y a invariablement beaucoup de nuances de gris.

Cet article a d'abord été publié sur Forbes.com.

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Victor est l'auteur de The Type B Manager: mener avec succès dans un monde de type A (Prentice Hall Press).