Bien qu'il y ait des gens très intelligents, tels que Bill Gates, Steve Jobs, et d'autres, qui sont brillants et réussis, le succès échappe souvent à beaucoup de gens avec des QI élevés. Pourquoi est-ce?
Le psychologue Robert Sternberg a discuté du concept de «l'intelligence réussie». Avoir un QI élevé ne suffit pas. Les personnes qui réussissent ont besoin de reconnaître et de capitaliser sur leurs forces, mais aussi de corriger ou de compenser leurs faiblesses. Par exemple, des leaders brillants ont échoué en raison de leur incapacité à admettre une erreur et à changer de ligne de conduite, ou parce qu'ils sont incapables de faire confiance aux autres et de demander de l'aide ou de déléguer des tâches à d'autres.
Le QI n'est pas suffisant parce que deux autres formes d'intelligence, l'intelligence sociale et l'intelligence émotionnelle sont également importantes pour le succès. Pensez à l'émission de télévision populaire, The Big Bang Theory , sur des scientifiques brillants, avec un QI élevé mais presque sans intelligence sociale / compétences sociales, et peu de conscience de leurs propres comportements étranges. De même, les gens brillants sont souvent défaits par un manque d'intelligence émotionnelle, alors qu'ils laissent leurs passions ou leur incapacité à contrôler leurs explosions émotionnelles.
Enfin, Sternberg suggère que dans de nombreux cas, c'est l'intelligence créative qui fait le succès des gens: la capacité d'inventer ou de créer quelque chose de nouveau en pensant «hors des sentiers battus» ou la capacité de prendre une bonne idée.
La ligne de fond est la suivante: Il existe de nombreuses formes d'intelligence, et n'importe qui seul peut ne pas conduire au succès. La clé est de connaître vos forces, mais aussi d'être conscient des faiblesses et de savoir comment les compenser.
Les références
Sternberg, RJ (1997). Intelligence réussie New York: Plume.
Sternberg, RJ (2002). Intelligence réussie: une nouvelle approche du leadership. Dans RE Riggio, SE Murphy, et FJ Pirozzolo (Eds.). Intelligences multiples et leadership (pp. 9-28). New York: Presse de psychologie.
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