Être un gestionnaire ou un leader efficace, même aimé

La première fois que je me suis fait embaucher comme gérant, j'ai pensé: «Eh bien, je suis le patron. Je suppose que cela veut dire que je suis censé diriger mon entourage. »(Une éducation en arts libéraux n'incluait pas l'art de superviser.) Pas de surprise, j'ai été« licencié ».

J'ai appris quelques choses depuis lors:

Regarde la partie. Nous sommes une société de lookist. Il semble que la moitié de la façon dont nous sommes jugés est notre apparence. Si vous choisissez d'apparaître fringey ou grungy, vous dirigerez avec une grève contre vous. Règle: habille un cran plus habillé que les employés de ton niveau, deux crans plus habillés que tes surveillants. Donc, si vos supervisés portent des chemises et des pantalons décontractés et que vos collègues gestionnaires portent de jolis chemises et pantalons, vous portez une veste de sport, pas de cravate.

Embaucher lentement feu rapidement. Le travail le plus important d'un patron est malheureusement quelque chose qu'elle ne peut malheureusement pas faire: embaucher ses supervisés. Habituellement, ils sont en place et ne peuvent pas facilement être résiliés. Étude après étude conclut que l'embauche à bon escient est essentielle. Ce n'est pas surprenant: il est difficile de transformer un employé paresseux en un travailleur acharné, un imbécile en génie, un technophobe en supergeek. Jim Collins, auteur de Good to Great, a écrit: «Les bons gestionnaires prennent les bonnes personnes dans le bus et les mauvaises personnes avant de déterminer où le conduire.» Ainsi, la règle est: embaucher lentement, feu rapidement.

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Que chacun que vous respectez sache que vous cherchez à embaucher. Les meilleurs recrutements proviennent généralement de référents: vos amis et vos collègues sont susceptibles de ne référer que des gens vraiment bons, pas de mauvais employés qui répondent à des publicités avec un curriculum vitae, des compétences d'interviewing hautement coachées et des références shill. sont.

Votre processus de sélection devrait se concentrer sur des simulations: demander aux candidats de faire le genre de travail qu'ils feraient au travail. Et mieux embaucher un travailleur acharné inexpérimenté, intelligent et gentil qu'une personne expérimentée avec une intelligence et un dynamisme terne. Cela dit, sondez-vous leurs accomplissements? Ils étaient intelligents et obstinés. Ont-ils savouré ou enduré des défis?

Ne passez que peu de temps à essayer d'améliorer la performance d'un supervisé faible. Même les psychothérapeutes, travaillant en tête-à-tête avec des patients pendant des années, ont de la difficulté à les changer fondamentalement. Vous avez peu de chances de faire mieux. Donc, si après un bref effort pour améliorer un employé faible, vous voyez peu de progrès et vous avez le pouvoir, réduire vos pertes. Dans la mesure du possible, plutôt que d'utiliser une approche légaliste de la cessation d'emploi, conseillez-les: Faites remarquer que leurs points forts ne sont pas mieux utilisés dans ce travail et que vous aimeriez aider la personne à trouver un poste mieux adapté.

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Le pouvoir d'inspirer est sous votre contrôle. Les travailleurs sont beaucoup plus motivés s'ils croient en la mission et en vous. Même si les emplois de vos supervisés sont aussi banals que les employés de la paie, vous pouvez légitimement affirmer que leur travail est crucial. Je leur disais: «Notre travail consiste à nous assurer que les employés de l'entreprise et leurs familles reçoivent tout l'argent qu'ils méritent et que l'entreprise n'est pas lésée injustement. Très important."

Encore plus potentiellement inspirant: votre comportement. Si vous présentez à vos supervisés une stratégie judicieuse, travaillez dur et de manière éthique, concentrez-vous sur des solutions qui ne se plaignent pas, accordez la priorité à l'amélioration de l'entreprise et ne vous agrandissez pas, vous inspirerez la plupart de vos supervisés. Ceux qui restent insuffisamment productifs devraient, si possible, être victimes de Fire Fast ou au moins déménager là où ils feront le moins de mal.

Moulez le travail à vos points forts. Une partie de votre description de travail est limitée par votre patron et par les besoins de votre groupe de travail, mais souvent vous pouvez structurer votre travail pour passer plus de temps à utiliser vos forces et peu à utiliser vos faiblesses. Si possible, déléguez des tâches qui exposeraient vos limites.

Ma femme est un administrateur de l'éducation. La plupart des personnes dans son poste se concentrent sur la gestion des personnes et les budgets. Mais elle a remanié sa description de travail pour minimiser et maximiser les choses qu'elle préfère: donner des discours, faire des démonstrations pour les enseignants, apparaître dans les médias et résoudre les problèmes des gens, par exemple avec le syndicat des enseignants, les parents menaçant de poursuivre, etc. Le résultat: elle a gagné, plus de 100 autres candidats, le Prix du surintendant scolaire de l'année de sa région, la Femme congressionnelle de l'année, plus deux prix nationaux pour son leadership en technologie éducative.

Lequel êtes-vous fort et faible à: Stratégie? Tactique? Budgétisation? Organisation? Coaching des employés en tête-à-tête? Diriger des ateliers? Développer des procédures efficaces? Résoudre les problèmes des gens? Résoudre des problèmes techniques? Art oratoire? Des réunions en cours? Embauche? Cuisson? Prise de décision collaborative? Solo décision décisive? Pouvez-vous adapter votre description de travail à l'ajustement?

Soyez stratégique. De nombreux gestionnaires ont la possibilité de créer une stratégie. Mon approche préférée pour définir la stratégie est:

1. Dirigez une réunion avec vos supervisés dans laquelle vous faites un remue-méninges sur les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces pertinentes.

2. Revenez sur votre bureau et élaborez un projet de plan stratégique.

3. Partagez-le avec le groupe et révisez-le en fonction de leur contribution.

4. Inspirer vos travailleurs à mettre en œuvre le plan stratégique, y compris souvent des objectifs mesurables pour lesquels vos travailleurs sont responsables, loués, célébrés et peut-être récompensés financièrement lorsqu'ils sont accomplis.

5. Lorsque les objectifs ne sont pas atteints, s'attaquer au problème rapidement, avec franchise et de façon critique, tout en préservant, dans la mesure du possible, l'estime de soi des travailleurs.

Délégué Si vous faites tout vous-même, vous ne serez probablement pas obligé de travailler trop longtemps, vos employés se sentiront démunis. Bien sûr, faites les choses que vous êtes bons et amusez-vous mais déléguez quand c'est approprié, même si vous pourriez le faire vous-même. Parfois, le bien est suffisant. En effet, le parfait peut être l'ennemi du bien.

Traitez vos supervisés pas équitablement, mais équitablement. La gestion n'est pas unique. Certains travailleurs ont besoin d'une supervision étroite tandis que d'autres sont les plus productifs avec un maximum de liberté. Certains travailleurs sont motivés principalement par des éloges, d'autres par la peur, d'autres par des conversations sur leur famille, d'autres encore par l'augmentation de leurs responsabilités. Certains employés peuvent prendre beaucoup de commentaires francs; d'autres fermeraient.

Soyez seulement légèrement gentil. Si vous êtes trop effusif, vous pouvez générer une complaisance chez vos travailleurs. Une petite mesure de peur ne fait pas mal. Aussi, en refusant votre bienveillant, quand un supervisé fait quelque chose de bien et ensuite vous êtes très gentil, il l'appréciera et sera positivement renforcé par lui, alors que si c'est votre comportement normal, il sera plus probablement ignoré comme affaires -comme d'habitude.

Vous pouvez obtenir plus souvent ce que vous voulez si vous n'insistez pas pour obtenir du crédit. Par exemple, lorsque j'étais président du conseil d'administration d'un théâtre, j'ai élaboré un plan pour capturer les courriels des membres du public. Une petite partie de mon plan était quelque chose qu'un autre membre du jury avait imaginé. Alors quand j'ai présenté mon idée au conseil d'administration, j'ai dit: "Susan a suggéré un moyen de capturer les courriels. J'ai construit dessus et c'est ici. Qu'en penses-tu? »Je crois que le fait de lui accorder autant de crédit que possible m'a aidée à être adoptée et a contribué à ce que je sois perçue comme plus intéressée par les choses que par l'auto-agrandissement.

Créer une atmosphère de franchise. Félicitez les gens d'avoir divulgué des problèmes importants, réprimandez-les pour avoir dissimulé des informations clés. La candeur est la clé, quand c'est un problème important. Parfois, les petits problèmes et les faiblesses sont mieux ignorés. Ils et vous devez sagement décider quelles batailles valent la peine de se battre.

Exécutez des réunions nettes. Les réunions peuvent être le temps craint. Ne convoquez une réunion que lorsqu'un e-mail à votre personnel ne le fera pas – par exemple, lorsque vous souhaitez un brainstorming en temps réel ou que vous essayez de renforcer le moral du personnel (Conseil: Servir de la nourriture.

Envoyer l'ordre du jour à l'avance demander une contribution. Commencez à l'heure, gardez à l'ordre du jour, et la limite de temps. Meilleur moment pour une réunion: juste avant le déjeuner: les gens voudront sortir à l'heure.

Laissez les autres parler. Pendant la plus grande partie de la réunion, votre travail principal consiste habituellement à écouter attentivement, à poser des questions de clarification, à empêcher une personne de dominer ou à être indûment négative, et à encourager les personnes calmes à contribuer.

Le meilleur moment pour vous d'avoir votre mot à dire est après qu'ils ont tous eu le leur. À la fin d'un point de l'ordre du jour, vous voudrez souvent faire une déclaration finale comme, "À la lumière de la déclaration de John X, la déclaration de Mary Y, et la déclaration de Jose Z, nous allons faire Q."

Embrasser et gagner à la politique de bureau. Quand j'étais jeune, je pensais: «Je vais ignorer la politique de bureau. Je veux réussir sur le fond. "Erreur. Dans de nombreux lieux de travail, en particulier dans les moments difficiles, certains travailleurs vont poignarder les autres dans le dos, retenir l'information pour obtenir le pouvoir, et saboter autrement.

Une once de prévention vaut une livre de guérison: Pratique de la politique positive:

• Faire l'effort d'être au moins modérément aimé par tout en restant à l'écart de la vigne potins.
• Prenez le temps de développer des relations avec des personnes clés. Demandez-leur périodiquement: «Y a-t-il quelque chose que je puisse faire pour vous faciliter la vie?
• Quand vous voulez proposer quelque chose, voyez si vous pouvez obtenir les bonnes personnes avant de le proposer formellement, même si vous devez partager le crédit.
• Si vous êtes saboté, avertissez en privé le contrevenant que si cela se reproduit, vous le rapporterez.

Est-ce que ces choses et chances sont que vous serez un patron respecté, peut-être même aimé.

La biographie de Marty Nemko est sur Wikipedia.