Pourquoi les gens ne veulent peut-être pas vos conseils

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Une énigme demande: "Qu'aimons-nous donner mais que nous détestons prendre?"

La réponse est un conseil .

Et pourtant, beaucoup d'entre nous sont accro à offrir nos solutions et des perles de sagesse à la moindre occasion. Avec le temps, cela peut amener les amis, la famille et les collègues à remonter le pont-levis en communiquant avec nous. Nos conseils peuvent être bien intentionnés, mais ils ne sont finalement pas les bienvenus.

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• Un père insiste sur le fait que son «conseil» régulier pour sa fille adolescente est de l'aider à réussir. Mais elle le traite comme un bruit blanc et dit à ses amis: «Mon père est toujours sur mon cas. Rien n'est assez bon pour lui. "
• Un gestionnaire pense qu'elle ne vaut pas le sel à moins qu'elle répare les problèmes et les problèmes, mais les membres de son équipe disent qu'elle ne délègue pas ou ne leur donne pas l'espace pour trouver leurs propres solutions.
• Un couple est coincé dans un schéma de discussion. Quand elle soulève un problème, il essaie de le résoudre, et elle l'accuse de ne pas écouter. Il se sent désorienté parce qu'il pense que ses solutions sont parfaitement valables mais qu'elle refuse de le laisser contribuer.

Que faire?

ÉTAPE 1: Donner de l'espace, pas des solutions

Plus souvent qu'autrement, quelqu'un va soulever un problème parce qu'il veut être entendu plutôt que de le faire réparer . La mesure dans laquelle de nombreux hommes ont tendance à faire cela rend les femmes folles. Bur bien qu'il y ait un préjugé sexiste envers cette habitude, ce n'est pas exclusif aux hommes; les personnes des deux sexes veulent être entendues. Vous pouvez facilement tester cette théorie en considérant qui dans votre vie vous parlez quand vous avez un problème, et qui vous évitez . Nous avons tendance à aller vers les gens qui nous donneront de l'espace plutôt que des opinions.

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ÉTAPE 2: Donner des conseils sur demande

En règle générale, n'offrez pas de conseil à moins qu'il ne vous soit demandé. Si vous travaillez sur un service d'assistance informatique ou dans une société de conseil spécialisée, vous êtes payé pour votre expertise. Mais quand vous rentrez chez vous et que vous donnez des conseils à votre fils adolescent, vous devez vérifier si oui ou non il l'a effectivement demandé . S'il ne l'a pas fait, vous obtiendrez au mieux une réponse «Oui, mais …» de sa part; il est plus probable qu'il va juste sortir.

ÉTAPE 3: Demandez ce dont les gens ont besoin et dites ce dont vous avez besoin

Trop souvent, nous n'exprimons pas ce dont nous avons besoin dans une conversation. Si quelqu'un dit: «J'ai vraiment des problèmes avec mon manager au travail», il est difficile de savoir s'il ne fait que passer le moment de la journée ou s'il veut que vous l'écoutiez, l'aidiez à être clair, offrez votre avis ou réparez le problème.

Plutôt que de donner des conseils par défaut, demandez-leur ce dont ils ont besoin . S'ils disent: «Je ne pense pas avoir besoin de quoi que ce soit», c'est votre signe pour garder votre sagesse pour vous. D'un autre côté, s'ils disent: «Ce serait bien de recevoir vos conseils», c'est comme gagner à la loterie – une invitation à lancer avec vos suggestions. Comme la parabole de l'agriculteur qui sème ses graines sur un sol fertile plutôt que pierreux, il y a une bien plus grande probabilité que votre contribution fasse la différence si on vous le demande .

ÉTAPE 4: Posez des questions réfléchies

Poser des questions est un art en soi. Voltaire l'a bien compris quand il a dit: «Juge un homme par ses questions plutôt que par ses réponses.» Il faut être capable de se situer dans le monde de l'autre et de réfléchir à la manière de soutenir leur processus de pensée.

Les grands leaders et gestionnaires – sans parler des parents – se concentrent sur les questions qu'ils vont poser plutôt que sur les conseils qu'ils sont prêts à donner. Cela ne veut pas dire que des conseils ne peuvent être donnés, mais il vaut mieux le faire avec parcimonie et discrétion.

Il y a plusieurs années, mon gestionnaire a effectué mon évaluation du rendement au cours du déjeuner et m'a demandé comment j'évaluerais mon année. Il a ensuite demandé ce qui m'avait motivé, ce qui était le suivant dans mon agenda, comment je pensais pouvoir développer mes forces et ce dont j'avais besoin de lui. Le rapport de parler était au moins 80:20 en ma faveur. Il s'est si bien déroulé que, plus de 20 ans plus tard, il me reste toujours à l'esprit. La plupart des évaluations ont eu peu d'impact et ont longtemps reculé dans un flou inamovible.

Très souvent, nos questions ont plus d'impact sur nos solutions.

• Mon livre est Blamestorming: pourquoi les conversations vont mal et comment les corriger , publié par Watkins.
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