La réponse réside le plus souvent dans les relations managériales. Une étude nationale récente menée par Dale Carnegie Training a établi que le nombre d'employés «pleinement engagés» était de 29% et «désengagés» de 26%, ce qui signifie que près des trois quarts des employés ne sont pas pleinement engagés. Bien que cela ne soit pas une surprise pour ceux dans le secteur de la gestion (et nous savons tous intuitivement que notre attitude envers notre patron a un impact majeur sur nos sentiments à propos de la gestion et du désengagement. travail), mon intérêt ici n'est pas de plonger dans cette étude récente – mais de sonder un peu pourquoi les relations entre les directeurs et les employés sont si chroniquement problématiques .
À des coûts énormes, il vaut la peine de noter: Le Bureau of National Affairs estime que les entreprises américaines perdent 11 milliards de dollars par an en raison du roulement du personnel.
Pourquoi ces problèmes coûteux sont-ils si persistants? Ma prémisse dans ce post est que les qualités recherchées traditionnellement par les entreprises lors de la sélection et du développement de cadres et de cadres ne sont souvent pas propices à l'établissement de relations positives, productives et engagées avec les employés.
Pour illustrer ceci, considérons quelques exemples tirés de ma propre expérience.
En tant que gestionnaire relativement nouveau (de retour au Pléistocène), la haute direction m'a dit à de nombreuses reprises: «Vous n'avez tout simplement pas l' air d'un gestionnaire. Vous ne semblez pas être un matériau exécutif. "
Quand je demanderais pourquoi, la réponse serait toujours quelque chose comme: «Je ne sais pas … vous semblez juste trop calme, trop mou-parlé – pas assez autoritaire."
À quoi je répondrais généralement: «Ne jugez pas ma personnalité – jugez des résultats. Est-ce que les gens aiment travailler pour moi? Suis-je capable de livrer de grands projets avec succès? "
Au fil du temps, ma propre direction est venue, pour la plupart, à accepter mon style. Mais mon point dans cet article n'est pas à propos de moi – comme la plupart dans la gestion, j'ai eu mes forces et mes faiblesses, mes bons et mauvais jours. Au contraire, il s'agit de ce que j'ai observé en travaillant avec et pour des centaines d'autres gestionnaires et cadres au cours d'une longue carrière. En termes simples, les qualités généralement associées à la gestion et au leadership – être autoritaire, décisif, énergique, peut-être un peu contrôlant, voire modéré par un degré élevé de conscience de la façon dont on croise et est perçu par les autres , sont aussi des qualités potentiel d'aliéner facilement ceux qui reçoivent. La plupart des gens s'irritent sous trop d'autorité, trop de force, trop de contrôle.
Alors, quelles sont les qualités les plus utiles pour encourager les employés engagés et productifs … à établir des relations positives entre les gestionnaires et les employés? Presque sans exception, les cadres et les cadres les plus efficaces que je connaissais (en plus de posséder des compétences techniques) partageaient ces cinq caractéristiques – à défaut d'un meilleur terme – plus souples .
Ils étaient de bons auditeurs – moins déterminés à imposer leur propre volonté qu'à écouter ce que les autres avaient à dire.
Ils étaient perspicaces – capables de comprendre les problèmes parfois subtils dont traitaient leurs subordonnés directs … ainsi que ce qui les motivait et ce qui ne les motivait pas.
Ils étaient des communicateurs ouverts – accessibles, francs, faciles à discuter, disponibles en cas de besoin.
Ils étaient d'un comportement calme – pas enclin à l'excitabilité, capable de rester au frais sous le stress. (Rien n'érode la loyauté plus vite que l'humiliation au mauvais bout de la colère.)
Ils étaient sincèrement préoccupés par le bien-être de leurs subordonnés directs – des hommes et des femmes intègres qui se souciaient de leurs employés et qui pouvaient leur faire confiance pour tenir parole.
Permettez-moi d'être clair: je ne suis pas la gestion Pollyanna. Je ne préconise pas simplement d'être «un bon gars». Vous ne pouvez pas être – et toujours faire votre travail. Vous ne pouvez pas être un opérateur de conflit. Vous devez être prêt à prendre des décisions difficiles. Comme l'a dit un jour le président Mao, «la révolution n'est pas un dîner». La gestion n'est pas non plus une affaire difficile et souvent douloureuse. Et bien sûr, d'autres facteurs au-delà des relations personnelles contribuent également au désengagement des employés: licenciements, réorganisations et réductions des avantages pour n'en nommer que quelques-unes – la myriade d'insécurités liées au travail pour les entreprises soumises à une pression financière constante dans une économie fragile.
Mais comme l'a encore montré l'étude de Dale Carnegie, «la relation avec le superviseur immédiat» reste le facteur numéro un, le chien de tête.
Lorsque les entreprises sont préoccupées par le taux de roulement, la productivité et le niveau élevé de désengagement des employés, elles doivent examiner attentivement la façon dont elles sélectionnent et forment leurs gestionnaires.
Ils ont besoin de regarder attentivement le type de personnes qu'ils placent dans ces rôles critiques, et comment ils se rapportent aux autres.
C'est le tissu de la vie professionnelle au jour le jour. C'est le fil à partir duquel le tissu est fait.
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Victor est l'auteur de The Type B Manager: mener avec succès dans un monde de type A (Prentice Hall Press).
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